Alessandro Benetton racconta che essere imprenditore significa "fare di volta in volta rivoluzioni, dall’interno dello stesso gruppo o attraverso esperienze diverse".
Quella di famiglia e' stata un’azienda di successo che ha smesso di essere competitiva agli inizi degli anni 2000. Ci sono voluti 10 anni perche' il rivoluzionario virtuoso consentisse alla sua impresa di compiere profonde trasformazioni.
Alessandro Benetton racconta che essere imprenditore significa "fare di volta in volta rivoluzioni, dall’interno dello stesso gruppo o attraverso esperienze diverse".
Quella di famiglia e' stata un’azienda di successo che ha smesso di essere competitiva agli inizi degli anni 2000.
Ci sono voluti 10 anni perche' il rivoluzionario virtuoso consentisse alla sua impresa di compiere profonde trasformazioni.
Noi imprenditori dobbiamo essere consapevoli che ci sono 5 macro trend che stanno pilotando il mercato e richiedono il rivoluzionario virtuoso per interpretarli e trasformare per tempo l’azienda. La digitalizzazione della conoscenza, cioe' consumatori piu' informati, meno segmentati, dove l’individuo emerge rispetto alle masse e incalzano i Big Data.
La sovrappopolazione, scarsita' delle risorse tradizionali, inurbamento, la sostenibilita' nuovo induttore degli acquisti.
Nuovi modelli di consumo che comportano nuovi modi di comunicare e sviluppare i prodotti.
La globalizzazione di merci, tecnologie, capitali, competenze, con meno barriere e maggiore competizione. L’importanza delle economie di scala, di scopo e di conoscenza porta ad aziende piu' grandi, piu' integrate, piu' diffuse e la taglia aziendale diventa il fattore piu' critico.
8 punti nella nuova agenda del capo, rivoluzionario virtuoso. Programmare la crescita -raddoppiare in tre anni, triplicare in cinque-. Allargare i confini dei mercati, delle applicazioni e della tecnologia. Innovare meglio e prima dei concorrenti. Inseguire la produttivita'. Investire sul capitale umano. Gestire la complessita' perche' in essa si annidano le opportunita'. Adottare una governance strategica in modo che il consiglio di amministrazione concepisca le strategie e non sia un consiglio di famiglia. Assicurare la sostenibilita' per entrare in simbiosi con l’ambiente che ospita l’azienda.
Sono io stesso imprenditore e quanto enunciato non e' letteratura. Anche la mia azienda ha avuto alti e bassi e mi sono reso conto che fare impresa e' difficile per le mutevoli condizioni esterne e interne.
Tra lei e me cambia solo il focus. Il suo e' la tecnologia del prodotto/servizio che offre al mercato, il mio la direzione d’impresa. Entrambi siamo i migliori nella realizzazione dei nostri prodotti.
Il mio e' quello di progettare le trasformazioni delle aziende e attuarle in modo progressivo ed efficace.
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Certamente. Le modalità di acquisto del cliente è un elemento in continua evoluzione. Valorizzare il valore degli effetti del lavoro è sempre più difficile
Alessandro Rossi -
I nostri competitors sono multinazionali
molto più grandi di noi quindi dobbiamo ricavarci, quasi quotidianamente, i nostri piccoli spazi di mercato.
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Le minacce sono connaturate all'appartenenza ad un settore, quello della direzione d'impresa, esposto alle dinamiche competitive: sono minacce che devono costituire lo stimolo all'innovazione ed al miglioramento.
Carlo Martelli -
Il mercato della direzione d'impresa è per sua natura competitivo: il contesto economico attuale ne incrementa la competizione che per definizione è una minaccia.
Fabrizio Fresca Fantoni -
La situazione italiana rappresenta una forte incognita che temo potrebbe generare minacce
Luca Orselli -
Solo le imprese che operano nei settori protetti sono senza minacce. Tutte le altre devono partire dall'idea che qualcun altro sta innovando tutto o parte del modello di business.
Piercarlo Ceccarelli -
L'incertezza politica, economica e finanziaria che caratterizza il nostro paese costituisce la minaccia più concreta per il modello di business dei servizi professionali.
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Capire i clienti, sviluppo delle persone, sviluppo dell'offerta
Alessandro Rossi -
Ampliare l'internazionalizzazione sia per i fornitori che per le vendite.
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Innovare la nostra offerta concentrandola sulla trasformazione delle aziende clienti, focalizzata sul costante allineamento tra prestazioni e comportamenti.
Carlo Martelli -
Innovare il nostro servizio per consentire alle aziende di affrontare i processi di trasformazione che i tempi attuali impongono garantendo coerenza tra strategia, organizzazione e comportamenti.
Fabrizio Fresca Fantoni -
Internazionalizzazione
Luca Orselli -
Innovare, assicurare la produttività, sviluppare il capitale umano.
Piercarlo Ceccarelli -
Internazionalizzazione delle operazioni
Innovazione dell'offerta
Integrazione di competenze afferenti la conduzione d'impresa
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Si. La velocità nell'attuare trasformazioni concrete che portano cambiamenti di breve e di lungo periodo è una condizione per rimanere sul mercato
Alessandro Rossi -
Almeno una profonda seguita da frequenti aggiustamenti circa ogni due anni.
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Sì, quando abbiamo integrato le competenze originarie, specializzate nella consulenza strategica, con un significativo impegno nella fase successiva di supporto al cambiamento nelle aziende clienti.
Carlo Martelli -
Sì, quando abbiamo focalizzato i nostri sforzi non solo sulla strategia, ma anche sulla successiva fase di attuazione, elemento chiave nel tradurre una strategia in risultati.
Fabrizio Fresca Fantoni -
Si', abbiamo adeguato il nostro modello di business alle mutate condizioni di mercato
Luca Orselli -
Si, a cavallo degli anni 2000. Passando da un'impresa specializzata nella consulenza strategica a azienda che realizza reali trasformazioni delle imprese clienti: strategia e sua attuazione.
Piercarlo Ceccarelli -
Negli ultimi 14 anni due volte
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sì
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Molti leader stanno facendo "rivoluzioni" nelle loro imprese per rilanciare la competitività d'aziende che si trovano con armi spuntate. Le condizioni esterne contengono potenziali minacce per il modello di business attuale. Da una parte perché le modalità di conquista del cliente sono in continua evoluzione. Dall'altra perché la produttività del lavoro e del capitale deve trovare nuove soluzioni. Infine perché le imprese italiane sono piccole e si confrontano con concorrenti molto più grandi.
Nell'agenda per i prossimi 3 anni ci sono alcuni punti caldi. Trasformare l'impresa in un sistema coeso tra strategia, organizzazione e comportamenti. Capire i clienti. Innovare e migliorare l'offerta, anche ampliando l'internazionalizzazione di fornitori e clienti. Sviluppare le persone.
Nel recente passato, le aziende hanno già subito profonde trasformazioni. A queste si sono susseguiti aggiustamenti, circa ogni due anni. Un'esperienza accumulata che fa ben sperare nella capacità delle nostre imprese di reagire in modo efficace alle attuali difficoltà.
Buon lavoro, caldo permettendo.