10
Ott 2016
Numero N. 386
Chimica: differenziarsi e offrire soluzioni

Il caso riguarda una multinazionale del settore chimico che produce intermedi per la detergenza e la cosmetica. Un mercato dove la concorrenza dei produttori orientali esercita pressioni sui prezzi di vendita.


Come individuare discontinuita' che permettano di spostare la competizione dal prezzo al servizio e alla qualita', prima che la contrazione dei margini di profitto mettano in difficolta' l'azienda e compromettano la capacità di reagire? Ecco come siamo intervenuti...

Il caso riguarda una multinazionale del settore chimico che produce intermedi per la detergenza e la cosmetica. Un mercato dove la concorrenza dei produttori orientali esercita pressioni sui prezzi di vendita.
Come individuare discontinuita' che permettano di spostare la competizione dal prezzo al servizio e alla qualita', prima che la contrazione dei margini di profitto mettano in difficolta' l'azienda e compromettano la capacita' di reagire? Ecco come siamo intervenuti...

La diagnosi ha chiarito le necessità
L'azienda aveva già avviato un processo di differenziazione con investimenti in R&D e acquisizioni mirate. Ma la sede italiana riscontrava problemi particolari: serviva una valutazione chiara e indipendente della situazione competitiva e delle prestazioni sostenibili dalla società.
Il settore era ormai maturo e l'intera filiera non cresceva, la capacità produttiva era in eccesso. Le prime vittime erano i clienti dell'azienda che si contendevano le quote di mercato con azioni commerciali molto aggressive, in particolare nella Gdo.
Occorreva una forte azione di differenziazione per interrompere la spirale viziosa. Una trasformazione in fornitore di soluzioni che permettessero ai clienti di differenziare la propria offerta.

Le soluzioni ideate hanno riguardato tutti gli aspetti aziendali
Il business corrente garantiva il margine di contribuzione per la copertura dei costi fissi. La soluzione strategica e organizzativa più promettente consistette, allora, nel determinare un perimetro di prodotti/applicazioni/clienti da gestire in modo personalizzato. Si misero così le basi per la costituzione della nuova business unit "soluzioni" dotata di risorse, strutture organizzative, processi di lavoro gestiti in modo da integrarsi con il business attuale.
Alcuni tra i clienti già serviti si dimostrarono subito interessati alle soluzioni ad hoc che permettevano loro nuovi piani di sviluppo prodotto e marketing. Inoltre s'individuarono nuovi clienti che non trovavano interesse nella proposta tradizionale.

Un'attuazione complessa che ha avuto successo
Si decise di adottare un approccio agile caratterizzato da piccoli risultati intermedi, gli sprint, che passo dopo passo costruivano la strada del cambiamento e motivavano le persone.
Fu adeguato il controllo di gestione per determinare l'assorbimento dei costi indiretti delle soluzioni, la produzione che non apprezzava i frequenti cambi di programma dei piccoli lotti, la logistica e la rete di vendita che doveva valorizzare il contenuto funzionale dell'offerta.
Raccolte le formulazioni dei prodotti finiti dei principali clienti e individuate le composizioni, fu calcolata la penetrazione di prodotti speciali. Un volume d'affari potenziale, già disponibile all'azienda, davvero incoraggiante.
Il laboratorio applicativo divenne propulsore di proposte finalizzate alle applicazioni dei singoli clienti. E i nuovi product manager furono formati sia per frequentare i clienti, le loro strutture di marketing e di R&D, sia per intercettare i programmi di differenziazione competitiva: la sostenibilità ambientale, la tracciabilità, la sicurezza dei prodotti, prestazioni eccellenti per applicazioni particolarmente critiche, ecc...

I risultati positivi e il riscontro del cliente
I primi risultati iniziarono a manifestarsi prima ancora della fine dell'intervento. La direzione apprezzò il vantaggio di avere un approccio differenziato e i clienti capirono il cambiamento che il fornitore stava compiendo.
Il presidente europeo della società apprezzò la trasformazione delle operazioni italiane e il piano aziendale incorporò le nuove prestazioni di tempi, fatturato e margini individuati.

Applicazione in azienda: Troppo spesso ci arrendiamo davanti all'inesorabile contrazione dei margini dei nostri prodotti. Senza reagire, convinti che "non è più come un tempo". In realtà è sempre possibile trovare la "nuova via". E' una questione d'impegno, di capitali e di competenze. E' nostro dovere di capi azienda agire per tempo e individuare la nostra "nuova via" prima che sia il mercato a costringerci.
Parola Chiave: casi aziendali
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