Il gruppo italiano e' tra i principali operatori internazionali nella gestione del ciclo di approvvigionamento delle materie prime per i settori energetico e siderurgico. Ora ha diversificato investendo negli impianti industriali della bergamasca IMS Deltamatic.
Abbiamo incontrato Paolo Clerici per parlare delle linee di sviluppo del gruppo Coeclerici che guida dal 1994. E per farci rivelare le sue esperienze di successo...
Dott. Clerici, abbiamo avuto modo di collaborare nel recente passato per cui ci lega un rapporto di conoscenza e stima professionale. L'abbiamo vista sempre impegnata nell'internazionalizzazione dell'impresa, ovvero interessata a competere meglio lavorando meglio.
Fondato oltre 125 anni fa per importare carbone dal Regno Unito, oggi il suo gruppo affronta una diversificazione negli impianti e macchine industriali. Vorrei sapere come lei assicura la linea strategica, cioè quali sono le cose importanti da fare, come le concepisce e come le diffonde al suo interno?
Il modo sostenibile di fare il nostro mestiere di approvvigionamento del carbone era ovviamente possedere le miniere e l'occasione ci si è presentata in Siberia dove tempo fa acquistammo una miniera che ne produceva 300.000 ton. Oggi ne produce 1,5 mio di tonnellate dopo un investimento di 100 mio di euro.
L'altra attività che svolgiamo riguarda il trans-shipment per caricare materie prime in grandi navi che permettono il trasporto a costi molto favorevoli ma che non riescono a entrare nei porti, date le loro dimensioni. Così abbiamo sviluppato strutture industriali galleggianti che trasferiscono il materiale dalle chiatte alle navi e abbiamo organizzato l'attività su base internazionale.
Lo strategia di sviluppo si è mossa con linearità all'interno di queste due attività principali.
La produttività è un fattore cruciale: il nostro Paese ha perso posizioni nel contesto europeo. Come organizza la sua azienda affinché funzioni tutto bene, con la massima produttività del lavoro e delle risorse impiegate?
Da una gestione d'impronta famigliare, siamo passati a managerializzare l'azienda, redigere bilanci certificati e comportarci come se fossimo un'azienda quotata anche se non lo siamo. A completamento, abbiamo adottato un Mbo (management by objectives) per misurare le prestazioni dei nostri collaboratori, quantitative e qualitative. Queste due iniziative sono la base che ci permette di sviluppare meglio le iniziative più redditizie.
Per concludere vorrei parlare di risorse umane e chiederle come gestisce il rapporto con i suoi manager. Come li motiva e come li misura?
Una lezione che ho appreso è che i manager che provengono da realtà grandi e molto strutturate - specialmente americane - si trovano a disagio in un'azienda flessibile e rapida come la nostra. Cerchiamo di promuovere le persone dall'interno curando la loro crescita e per le posizioni apicali ci rivolgiamo ai cacciatori di teste. Ma la scelta delle persone è sovente un terno al lotto.
