21
Nov 2016
Numero N. 392
Da distributore di gas a operatore energetico

Il caso odierno riguarda un gruppo che opera da oltre 60 anni nella distribuzione di prodotti petroliferi per riscaldamento e per autotrazione su tutto il territorio nazionale, con una holding che detiene partecipazioni in diverse societa' indipendenti. 

Il posizionamento era molto eterogeneo nelle varie aree geografiche cosi' come le prestazioni. Gli investimenti degli ultimi anni non avevano assicurato l'atteso incremento dei risultati. Era necessario riqualificare la strategia e l'organizzazione...

La diagnosi ha chiarito problemi e opportunità
I fondamentali strategici del gruppo erano molto diversi nelle varie aree geografiche, principalmente a causa di quote di mercato eterogenee. Era prioritario sfruttare meglio gli investimenti già realizzati attraverso una strategia più efficace. 
L'efficienza dell'organizzazione era limitata dal decentramento organizzativo che doveva essere superato da un nuovo modello che favorisse il contributo fattivo ai risultati locali e alla redditività complessiva. Ad esempio, solo gli acquisti di materia prima erano centralizzati. 

Nuove soluzioni strategiche e organizzative
Il disegno per il futuro è stato sviluppato intorno a una nuova visione: da distributore di gas a operatore energetico valorizzando anche le iniziative minori già avviate nei gas tecnici, energie rinnovabili e servizi energetici. Quindi più sviluppo organico e meno crescita per acquisizioni.
La soluzione organizzativa ha previsto l'accorpamento delle società territoriali in tre/quattro unità che permettessero una gestione più efficace pur valorizzando le opportunità locali.
Le soluzioni ideate sono state sviluppate in un piano industriale che avrebbe dovuto essere apprezzato dagli azionisti e dagli istituti di credito.  

L'attuazione ha coinvolto il management
Il coinvolgimento dei manager nell'attuazione era finalizzato sia a far leva sulla loro esperienza per realizzare i cambiamenti, sia a promuovere la crescita delle persone per assumere la responsabilità dei risultati economici. 
L'obiettivo di aumentare la redditività del core business e sviluppare i business adiacenti ha suggerito una struttura di Business Unit territoriali con responsabilità di conto economico e governo operativo basato su comitati. Si sono adottate aree test per valutare l'efficacia delle iniziative e  utilizzati nuovi strumenti manageriali: MBO per i ruoli di responsabilità e ZBB per la definizione del budget annuale. 
Si è erogato un programma di coaching e di affiancamento sul campo alle risorse di sede e ai responsabili delle società operative per lo sviluppo commerciale delle loro zone.

I risultati hanno reso l'azienda pronta alla Borsa 
Il vertice aziendale è stato in grado di affrontare le sfide grazie alla qualità organizzativa e manageriale rapidamente trasformata in risultati economici. A fine intervento il CdA è stato d'accordo che la qualità gestionale raggiunta era tale da rendere il gruppo pronto alla quotazione in borsa.

Applicazione in azienda: Quando l'intraprendenza incrocia buone opportunità, il business è assicurato. Ma oltre una certa misura, bisogna fare i conti con l'organizzazione. Assicurare che il modello organizzativo sia allineato alle strategie di business è compito del capo azienda e, per farlo, deve avere una parte dell'agenda riservata alla verifica e alla progettazione di strutture, processi e del fattore umano.
Parola Chiave: casi aziendali
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