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Lug 2015
Numero N. 329
Da un grande prodotto a un'azienda organizzata per crescere
La condivisione di casi reali, relativi ai nostri interventi in azienda, ha suscitato molto interesse.
A tal proposito mi piacerebbe conoscere il suo parere: ci siamo concentrati sulle cose importanti? Possiamo migliorare ulteriormente l'efficacia del rapporto azienda-consulenza? I risultati hanno superato le aspettative? Ci terrei ad avere il suo giudizio!

Il caso odierno riguarda un'azienda fondata nel sud d'Italia piu' di 50 anni fa, diventata leader nel nostro Paese e nota a livello mondiale per il suo marchio, sinonimo di materiali compositi per l'arredamento di interni...



Il caso
Il fondatore esercitava un'influenza forte nelle scelte strategiche e organizzative. Due figli in azienda e struttura manageriale snella; buone prestazioni e posizione finanziaria in equilibrio.

Tuttavia il trend di crescita era rallentato, i concorrenti aumentavano la qualità dei prodotti e attuavano strategie più aggressive. Ma soprattutto l'investimento nel marchio non dava più i ritorni sperati.

La diagnosi
La nostra diagnosi mise in evidenza che la distribuzione non disponeva di approcci adeguati: la penetrazione nei mercati esteri non era sufficiente; servivano più competenze di marketing e vendita; inoltre, la posizione geografica non era attrattiva per manager collaudati.



La soluzione
Le soluzioni che formulammo puntarono a un salto di qualità fondamentale e necessario in tutta la distribuzione: una società commerciale con sede a Milano; individuazione dei segmenti più attraenti; adeguamento dell'organizzazione; nuovo processo di marketing e vendita con idonei strumenti di lavoro; sviluppo delle competenze e inserimento di nuove risorse.

Dopo aver stabilito, condiviso e assegnato gli obiettivi, abbiamo istituito un sistema di misurazione mensile delle attività e dei risultati: presidio più efficace del mercato italiano; espansione verso i mercati internazionali più promettenti e valutazione di collaboratori e partner locali mediante frequenti viaggi all'estero.

Per accelerare il cambiamento abbiamo adottato due business unit separate: produzione e commerciale. La seconda fu organizzata a Milano e dedicata al mercato contract, alle grandi catene commerciali e al presidio degli influenzatori (architetti, designer, progettisti). Uno dei figli ne assunse la responsabilità e affermò rapidamente la sua autorevolezza.

I risultati
I risultati sono stati rapidi e incoraggianti. Migliorarono le competenze e si accettò la cultura del risultato. Importanti ricavi dall'estero: si acquisirono operatori concorrenti e si aprirono nuovi canali distributivi.

Il riscontro spontaneo del cliente è sempre la cosa più significativa per me: "Se non avessi seguito le vostre indicazioni, saremmo stati acquisiti da qualche nostro concorrente più grande".
Applicazione in azienda: non importa quanto rilevanti siano i risultati attuali, il successo di un business è destinato prima o poi a esaurirsi a meno che l'impresa non apporti continue innovazioni, anche sul piano organizzativo e sulla governance. Il CdA di ogni azienda dovrebbe inserire, nel suo ordine del giorno, anche decisioni concrete per assicurare continuità e sviluppo nel lungo termine.
Parola Chiave: casi aziendali
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Risultati ad oggi
Quali, tra quelle indicate sono, le tre principali forze delle aziende italiane? (Max 3 risposte) (*)
0 %
Crescita
100 %
Innovazione
50 %
Europa
0 %
Organizzazione
0 %
Cultura manageriale
0 %
Governance
0 %
Cultura finanziaria
50 %
Altro (specifichi nello spazio riservato ai commenti)
Quali altre forze ritiene caratterizzino le aziende italiane?
  • La creatività nel firefighting, un problem solving in condizioni d'emergenza, rappresenta un punto di forza delle aziende italiane che trovano nelle difficoltà una fonte straordinaria di autorealizzazione. Le situazioni che non richiedono di seguire metodologie / processi predefiniti sono i contesti in cui si esprime il vantaggio competitivo delle organizzazioni italiane in termini di efficacia (qualità della soluzione) ed efficienza (tempi di risoluzione). Di converso le situazioni meno "stimolanti" portano ad un'azione meno efficace e pianificata che può, nel tempo, generare criticità.
    Fabrizio Fresca Fantoni
  • Le aziende italiane, oltre alla proverbiale cultura di prodotto (e di sviluppo del prodotto / innovazione), che è alla base del made in Italy, presentano una straordinaria capacità di adattamento, sono “campionesse” di problem solving. L’aspetto prioritario da migliorare riguarda invece la capacità di pianificazione, in tutte le sue declinazioni, strategiche ed operative. Permane anche una scarsa propensione a fare sistema, le aziende cioè faticano a fare rete, a consorziarsi. In particolare, quando affrontano il tema delle esportazioni, che spesso presenta passaggi decisionali ed operativi complessi, molti imprenditori tendono a far da sé, con un approccio non sempre razionale e pianificato. Carlo Martelli
(*) La percentuale è riferita al totale dei votanti

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