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Giu 2016
Numero N. 372
Il rilancio di un'azienda dopo anni difficili

Il caso riguarda un'impresa di logistica e trasporti marittimi, con piu' persone al vertice appartenenti alla seconda e terza generazione di quattro famiglie azioniste.

La storia dei risultati dell'azienda era brillante, ma la convergenza di alcuni fattori avversi aveva ridimensionato repentinamente le prestazioni finanziarie. C'era bisogno di una forte discontinuita'...

Il caso riguarda un'impresa di logistica e trasporti marittimi, con piu' persone al vertice appartenenti alla seconda e terza generazione di quattro famiglie azioniste.

La storia dei risultati dell'azienda era brillante, ma la convergenza di alcuni fattori avversi aveva ridimensionato repentinamente le prestazioni finanziarie. C'era bisogno di una forte discontinuita'...

La diagnosi suggeriva un intervento ad ampio raggio
Il business, caratterizzato da elevata intensità di capitale, a partire dal 2008 aveva subito l'aumento del costo del carburante, il calo dei volumi, la pressione sulle tariffe e le tensioni geo-politiche di alcuni mercati strategici per l'azienda.
La forbice redditività/debito si allargava in misura preoccupante per l'esposizione verso il sistema bancario.
Serviva un intervento integrato di governance-strategia-organizzazione-finanza.

Soluzioni ideate per ottenere risultati rapidi
A livello di governance, abbiamo promosso un sistema di gestione più efficace e reattivo. Meno riunioni estemporanee con tutti i membri della famiglia ma incontri più ristretti, frequenti e focalizzati su obiettivi mirati. E soprattutto maggiore preparazione rispetto ai temi da trattare.

A livello di business, una nuova strategia in grado di riposizionare sia i mercati sia gli investimenti, basata su un quadro dettagliato delle prospettive: aree che drenavano cassa e quelle minacciate dai concorrenti, specialmente multinazionali che si stavano organizzando per espandersi nelle aree strategiche dell'azienda.
Parallelamente era necessario individuare i parametri di produttività (e redditività) degli asset aziendali che costituivano la principale fonte di assorbimento di capitale e quindi di debito finanziario.
Far crescere l'Ebitda, in quanto sintomo dell'inversione di rotta, era la priorità da realizzare nelle prime 15 settimane.

I miglioramenti ottenuti grazie all'attuazione tempestiva
In ciascun segmento di mercato, l'analisi del potenziale in funzione del posizionamento aveva fatto emergere volumi di business aggredibili che allargavano gli orizzonti di business.
La redditività era stata messa in evidenza nel complesso puzzle di clienti/mercati/servizi. Erano risultate chiare le criticità legate ad alcune navi le cui caratteristiche tecniche non erano più in linea con le esigenze di mercato. Viceversa le prestazioni di alcuni servizi erano fortemente positive e su di essi si decise di concentrare la ricerca di soluzioni.
Dal gruppo sono stati scorporati i business con specificità adatte a mostrare il plusvalore latente e ripristinare i ratio patrimoniali accettabili dal sistema bancario.
Fu quindi impostato uno strumento di cash-budget per pilotare le singole decisioni sulla base dei relativi impatti finanziari. Furono inoltre assunti il direttore risorse umane e il direttore finanziario.
Infine il piano industriale per il triennio successivo indicava il percorso di crescita e la redditività obiettivo.

Risultati positivi, riconosciuti dal cliente
Il cliente riconobbe che l'intervento aveva permesso di comprendere meglio le leve del profitto e di governare i flussi di cassa interagendo in modo critico con le funzioni aziendali, senza doverne subire le decisioni. Inoltre, che il piano aziendale condiviso, era credibile sia per il management sia per il sistema bancario che aveva approvato i nuovi investimenti richiesti.

Applicazione in azienda: "non possiamo migliorare ciò che non possiamo misurare". Non sottovalutiamo l'importanza di comprendere in modo corretto e tempestivo i fenomeni in azienda e l'impatto sul conto economico e sulla cassa. Tenga quindi sempre efficienti e aggiornati gli strumenti di controllo, formi le persone responsabili e mantenga l'abitudine di considerare con forte senso critico le analisi del business.
Parola Chiave: casi aziendali
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