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Ott 2018
Numero Nr. 482
Le opportunita' nascoste nelle Operations

Il contributo della fabbrica alla redditivita’ del business puo’ aumentare. Migliori relazioni tra operations e strategia di business permetterebbero aumenti della redditività del 30%. Ma le logiche adottate in azienda sono spesso trappole che non evidenziano le opportunita’.

La produttivita’ effettiva dipende direttamente dalla redditivita’ dei fattori scarsi. Ma nelle aziende italiane prevalgono le logiche di misurazione delle prestazioni basate sul full cost (attribuzione dei costi comuni) e sulla marginalita’ specifica di prodotto. Esse costituiscono trappole logiche che spingono a decisioni manageriali non ottimizzate. Con grande pregiudizio della competitivita’…
 

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La fabbrica è un sistema di vincoli tecnici e organizzativi in grado, se ben risolti, di portare importanti benefici complessivi alla marginalità. Integrare l’abituale vista per prodotto/cliente con la produttività della fabbrica permette allocazioni migliori della capacità produttiva e del programma di servizio al mercato.


Il risultato economico non realizzato oggi è perso per sempre
Il tempo è il fattore scarso universale che deve essere ottimizzato. Troppo spesso il management dimentica che il conto economico dell’azienda è riferito a un periodo di tempo (settimana, mese, trimestre, anno) e che il risultato economico (valore aggiunto, margine di contribuzione, Ebit, …) che non si è verificato oggi è perso per sempre.
Per ovviare a questo problema, è necessario integrare la pianificazione e controllo con la misurazione e gestione del margine di contribuzione per fattore scarso (tempo uomo, tempo macchina). L’obiettivo è sia ottimizzare l’allocazione delle risorse sia dare maggiore consapevolezza del contributo della fabbrica alla redditività complessiva.

Dove questa integrazione è stata attuata con efficacia e il management ha adattato di conseguenza le politiche commerciali e i piani di produzione, la redditività operativa (Ebit) ha progredito fino al 30% su base annua.

 


L’eccessiva complessità si “scarica” sulle operations
La produttività effettiva dipende anche dalla complessità (di prodotto, di mercato, di tecnologia, ecc…). Quindi servono competenze e strumenti di lavoro per la gestione ottimale della complessità. Specialmente nei mercati maturi, dove per conquistare i clienti è necessario differenziarsi in modo sempre più spinto, le imprese affrontano crescenti livelli di complessità. La gamma dei prodotti si amplia con innumerevoli combinazioni di caratteristiche tecniche, materiali, misure. I servizi richiesti sono via via più sofisticati e per tenere testa ai concorrenti i prezzi non riescono talvolta a coprire adeguatamente i costi e remunerare gli investimenti.
 

Inoltre i moderni modelli organizzativi vedono la struttura a matrice come riferimento manageriale. Allora le business unit, generalmente identificate come aggregazioni di prodotti e applicazioni, si intersecano con altre dimensioni rilevanti: i mercati, i canali, i tipi di cliente, ecc… aumentando la complessità.


La fabbrica è un pilastro economico dell’impresa  
Ma nel modello a matrice non si trova sempre un ruolo all’altezza dell’importanza strategica delle operations. Dalla fabbrica dipendono alcuni elementi fondamentali come la qualità costruttiva, la competitività di costo, la flessibilità e la velocità di evasione degli ordini, la disponibilità dei ricambi, ecc…
Le strategie aziendali sono trainate principalmente dalla visione del business (applicazione/mercato) e la leadership manageriale è sovente sbilanciata sulle funzioni  Sales e Product Development. Ciò ha portato le organizzazioni a sviluppare strumenti manageriali idonei alle decisioni di business legate al prodotto e al cliente (redditività per cliente, margine operativo per prodotto, ecc…) con limitate integrazioni con la prospettiva della fabbrica. 
Così i modelli manageriali prevalenti prevedono che la pianificazione strategica e operativa sia trainata dalle vendite e dal marketing, con particolare attenzione alle dinamiche del prodotto/cliente (fatturato e Ebit per linea di prodotto/mercato/cliente) lasciando assumere alla fabbrica il ruolo di supporto, di servizio al business, monitorata con indicatori di qualità, di costo e di servizio.
Ma la fabbrica ha un grande contributo da dare alla redditività solo che si sappia integrare meglio le sue dinamiche con la strategia di business!

 

Un metodo di lavoro collaudato
E’ necessario analizzare i criteri di allocazione delle risorse di produzione e individuare il potenziale di miglioramento derivante dalla integrazione delle logiche di fabbrica con quelle di business. 
Si può iniziare misurando la redditività di una porzione di attività di fabbrica, individuata da tempo/ordini di vendita/linea di produzione. Il perimetro dell’analisi è in genere rappresentato da una serie di ordini di produzione già effettuati, collegati a ordini cliente e allocati sulle linee produttive. Così è possibile valutare la coerenza tra la redditività della produzione e la redditività delle vendite. In questo modo si possono stimare eventuali margini di miglioramento rilevando tutti i parametri specifici delle operations e delle vendite: volumi prodotti, ore uomo assorbite, ore macchina assorbite, consumi di materiali, costi variabili di produzione, costi variabili di vendita, tempi di attrezzaggio, cambio formati, ecc… 
Il data base così costruito fornisce indicatori di redditività quali: margine di contribuzione % e margine di contribuzione in € delle vendite; costo variabile totale €, costo variabile % sul prezzo, costo variabile €/pezzo, margine di contribuzione €/pezzo, margine di contribuzione €/h della fabbrica. 
E’ così possibile verificare  la coerenza tra il margine di contribuzione per unità di prodotto e il margine di contribuzione per ora lavorata e simulare la redditività con livelli alternativi di allocazione di risorse in base alla redditività dei prodotti. 
Ecco che diventa chiaro perché perdiamo opportunità e quali devono essere gli interventi da attuare. Per incassare fino al 30% di redditività in più.

 

Andrea Ferri

Applicazione in azienda: E’ responsabilità del capo azienda accertare che l’allocazione delle risorse produttive non sia imperfetta e assicurare l’ottimale integrazione della prospettiva delle vendite e della fabbrica.
Parola Chiave: operations