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Feb 2016
Numero N. 353
Passaggio generazionale e strategia: meglio gestirli insieme?

Il passaggio generazionale puo' essere l'occasione per rifocalizzare la strategia aziendale e rilanciare il ruolo dei famigliari? Oppure viceversa. Il caso di oggi suggerisce che affrontare contemporaneamente i due temi puo' dare ottimi risultati.

Anzi, e' proprio il lavoro congiunto sul cambiamento di strategia che permette di capire la stoffa dei famigliari impegnati in azienda e rafforzare la loro autorevolezza? Ecco quali nuove idee possiamo cogliere...

Il passaggio generazionale puo' essere l'occasione per rifocalizzare la strategia aziendale e rilanciare il ruolo dei famigliari? Oppure viceversa. Il caso di oggi suggerisce che affrontare contemporaneamente i due temi puo' dare ottimi risultati.

Anzi, e' proprio il lavoro congiunto sul cambiamento di strategia che permette di capire la stoffa dei famigliari impegnati in azienda e rafforzare la loro autorevolezza? Ecco quali nuove idee possiamo cogliere...

Nata 25 anni fa, l'azienda è diventata rinomata per gli innovativi sistemi di condizionamento.
I figli del presidente-fondatore lavoravano in azienda: il maggiore come direttore generale, il secondo nel controllo di gestione, il più giovane nell'assistenza tecnica. Le prestazioni dell'azienda, seppure positive, non erano soddisfacenti ed erano causa di accese discussioni tra famigliari e manager.

La diagnosi
Il business principale, rivolto ai settori industriale e commerciale, realizzava la maggior parte del fatturato con modesta redditività. I fondamentali indicavano un potenziale positivo.
Quello minore - settore residenziale - assorbiva parecchio capitale investito e non aveva ancora raggiunto il pareggio economico.
Si trattava di due business differenti che necessitavano di approccio, organizzazione e competenze distinti e pensati su misura.
Ad eccezione di una filiale, le altre società estere del gruppo esigevano interventi.
Il turnover dei manager era stato molto elevato e non aveva consentito di consolidare le competenze.

Le soluzioni ideate
Impostammo il nostro intervento su tre livelli.
Definizione della governance - ruoli, modalità operative e modello di leadership - per assumere decisioni più efficaci, motivare il management e farlo crescere.
Formulazione delle strategie dei due business distinti e valutazione della sostenibilità degli obiettivi.
Interventi su struttura organizzativa, processi di lavoro e risorse umane.

L'attuazione
La guida della business unit più vasta venne data al figlio maggiore e il padre accettò di dedicarsi a quella minore, con un modello di gestione flessibile, come una start up.
Le evidenze raccolte dai clienti consentirono di identificare i tre fattori chiave che dovevano essere migliorati e veicolati dalle filiali italiane ed estere: copertura del mercato, soluzioni dedicate a mercati specifici, assistenza tecnica più efficace.
Furono anche riorganizzati i reparti di sviluppo prodotti e dell'amministrazione.

I risultati
Approvati il nuovo piano strategico e le modifiche organizzative, il figlio maggiore fu nominato amministratore delegato. Inoltre, fu cooptato nel CdA un membro indipendente. L'organizzazione cominciò a operare in modo più fluido e i risultati aziendali a mostrare segni di ripresa.

Riscontro del cliente
Il figlio maggiore riconobbe che, per la prima volta, i manager erano stati coinvolti nella definizione della strategia secondo un processo partecipativo. I rapporti si erano, inoltre, riequilibrati. L'azienda era ora determinata a raggiungere gli obiettivi condivisi.

Applicazione in azienda: La preparazione del cambio generazionale richiede tempo, energia e priorità. Non perda l'opportunità di questa importante fase della vita dell'azienda e della famiglia. Non si aspetti un passaggio di consegne. Sarà una trasformazione che porterà nuove idee e modi di lavorare. Non ponga barriere e favorisca lo sviluppo di una nuova classe dirigente.
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