Il caso riguarda una media azienda, fondata negli anni '60, che produce macchine e impianti per lavorazioni lapidee e di altri materiali. I prodotti competono sia in mercati maturi, subendo una forte pressione sui prezzi, sia in mercati in crescita con focus sull'innovazione tecnologica dato che in tempi recenti e' stata lanciata una nuova linea di prodotti innovativi.
Negli ultimi anni le prestazioni dell'azienda erano state in miglioramento, anche se discontinue, e l'intento si e' concentrato nel rafforzare la redditivita' del capitale investito migliorando la capacita' di affrontare con successo la crescente complessita' del settore. Ecco gli aspetti principali...
La diagnosi
L'azienda, a controllo e gestione famigliare, aveva membri della famiglia alla guida delle aree commerciale, progettuale e produttiva.
La forte variabilità di Roi (return on investment) tra i business era causata sia da differenze reddituali (Ebit) sia da assorbimenti eterogenei di capitale investito. Inoltre, la complessità competitiva e di mercato suggerivano l'esigenza di rafforzare ulteriormente il ruolo dell'azienda e la sua gamma d'offerta ai clienti sempre più esigenti.
Come rafforzare i processi manageriali mentre si sarebbero migliorate e stabilizzate le prestazioni? Il punto di partenza sarebbe stata la misurazione corretta dei fattori che li determinavano. Si sarebbe così potuto elaborare un adeguato piano industriale, declinato in strategie di business in grado di assicurare il perseguimento degli obiettivi di gruppo.
Le soluzioni ideate e la loro attuazione
La predisposizione di strumenti e procedure di controllo efficaci ha permesso di gestire la filiera lungo le singole fasi della catena del valore di ogni business, contribuendo a un nuovo tableau de bord di tipo feed-forward, in grado, cioè, di coinvolgere il management verso il risultato atteso.
Il piano industriale triennale è stato articolato su quattro business a partire dal mercato disponibile, gli investimenti previsti e realizzati, le scelte di make-buy, il programma commerciale e i piani d'azione.
Il Comitato Strategico è stato organizzato sia come strumento decisionale in grado d'intervenire tempestivamente sull'acquisizione ed evasione ordini, sia come organo collegiale per guidare l'attuazione del piano.
I risultati e il riscontro del cliente
Gli indicatori di prestazione sono migliorati rapidamente in modo significativo (Roi +375%) con piena soddisfazione del vertice che ha apprezzato il modo con il quale si sono ridotte le barriere tra funzioni aziendali e stimolato il lavoro di squadra. E' stato riconosciuto il passaggio che ha preparato l'azienda a gestire il nuovo livello di complessità con il quale avrebbe dovuto confrontarsi.
