Ormai l'azienda aveva raggiunto un certo livello di complessità e l'esperienza mostrava che con essa si tendeva a trascurare proprio la produttività, che è l'essenza stessa della sostenibilità dell'impresa. Perdere produttività vanificava i successi di posizionamento conquistati sul mercato e smussava i vantaggi competitivi che avevano permesso la crescita.

Nel grande schermo video della sala riunioni scorrevano i numeri e le immagini. 
Ranieri iniziò a commentare: 
- "Come vede, questa è la rassegna degli strumenti di controllo della sua azienda. L'attenzione è centrata sui ricavi, sui margini, sui volumi, sui costi, sugli investimenti... ma manca il passaggio logico che esprime la 'resa' dei processi e dell'organizzazione. E' un terreno normalmente affrontato solo in chiave tecnica - operations, six sigma, lean manufacturing, ecc. - in una logica di processo ma senza gli indispensabili collegamenti con i fattori scarsi. 

- "Già, abbiamo sempre affinato i nostri processi...". 
- "Sappiamo bene quanto avete fatto. Ma i veri fattori scarsi da ottimizzare sono il tempo e il capitale che rimangono trascurati".  
- "Il tempo? Mi spieghi meglio cosa intende?". 
- "Che non si può recuperare il tempo perduto! In Sitoc credete di ottimizzare il carico di lavoro ma in realtà non è così. Di fatto non realizzate prima le attività con maggiore contribuzione posticipando o abbandonando quelle meno redditizie. Come le aveva anticipato Nicola al telefono, purtroppo anche nella sua azienda - come nella maggior parte, siete in buona compagnia - sono diffusi due sistemi che ostacolano questo obiettivo. Da una parte, privilegiate il costo pieno, il cosiddetto full-cost, retaggio del sistema di contabilità civilistica. Dall'altra, misurate i risultati in termini percentuali in modo da armonizzare grandezze diverse e, proprio per questo, impedite di intervenire sulla produttività: come vede qui chiaramente, l'armonizzazione nasconde la realtà." 

- "Quale dovrebbe essere, allora, il modo giusto di misurare i fattori?". 
- "Il margine di contribuzione sui costi diretti in valore assoluto, calcolato rispetto al fattore scarso: cioè il margine di contribuzione/orario, euro/h".
Riccardo cominciava ad accarezzarsi il suo neo: 
"E' chiaro che il tempo perduto sia irrecuperabile. Lei dice che non disporre di strumenti e logiche di lavoro per ottimizzarlo diminuisce il valore realizzato. Qui credo si debba intervenire... Ma al capitale investito, abbiamo sempre dedicato grande attenzione...". 
- "In questo caso devo far riferimento a qualche tecnicismo dei tempi dell'università... L'impresa accresce il valore con tre cicli di trasformazione. Quella tecnica, cioè la produzione di prodotti e servizi partendo da materie prime, componenti e competenze. Quella economica, con l'incremento di valore economico riconosciuto dal mercato grazie all'accrescimento dell'utilità. Infine quella finanziaria, con l'aumento dello stock di risorse finanziarie del ciclo di trasformazione economica. Ogni ciclo deve creare valore ma qui l'elemento chiave è la creazione di valore per unità di capitale impiegato, cioè il Roi, il cosiddetto return on investment". 
- "Me ne avete parlato più volte ma noi calcoliamo da tempo il Roi. Perché ritornate su questo argomento? Mi pare che la mia azienda vada abbastanza bene con gli attuali strumenti di governo. Perché cambiarli?". 
- "Si, calcolate il Roi ma solo a livello aggregato, di bilancio. Oppure nei progetti d'investimento.

Non lo utilizzate a livello granulare in modo da governare gli effetti dei processi". 
- "Faccio un passo indietro. Mi sono già reso conto che il tempo è diventato un fattore sempre più importante. Sovente il commerciale ha come principale leva competitiva la velocità del servizio. Nelle forniture ai grandi clienti la competizione è così accesa da aver ormai allineato i prezzi tra fornitori. Si passa attraverso gare - quasi delle aste - per aggiudicarsi gli ordini. Il fornitore che consegna prima e con maggiore affidabilità si assicura la quota di mercato più importante". 
- "E voi come vi comportate?". 
- "La direzione commerciale mette sotto pressione la programmazione per garantire tempi di consegna più rapidi e chiede di dare priorità ai prodotti e clienti con la marginalità più elevata. Naturalmente espressa come margine industriale percentuale sul prezzo di vendita". 
- "Il punto è che i prodotti hanno specifiche tecniche molto variabili. Di conseguenza ogni linea di produzione può produrre per ogni minuto di funzionamento quantitativi diversi. Ecco che entra in ballo il tempo".