Ci sono segnali concreti che qualcosa sta cambiando nell'attuale scenario economico ed e' tempo di accelerare le iniziative per il rilancio delle nostre imprese dopo sette anni particolarmente difficili.

Ci sono svantaggi-Paese che dobbiamo subire ma ci sono anche debolezze strutturali, tipiche delle nostre aziende. Dobbiamo convertire l'energia, dispersa per giustificare la stagnazione aziendale, in energia positiva, rivolta a rilanciare l'impresa e farla crescere in una dimensione competitiva. Ecco le sette debolezze più dannose.



La crescita, leva competitiva ineludibile, permette le econome di scala e di scopo senza le quali il ritorno sulle risorse impiegate non è soddisfacente, facendoci così mancare nuova linfa per cogliere le opportunità. Siamo paghi dei nostri risultati quando questi raggiungono livelli coerenti con il contesto locale, nazionale. Basterebbe alzare la testa e volgere lo sguardo oltre l'ombra del campanile per vedere che l'oceano blu esiste. Ci poniamo dei limiti troppo stringenti di visione e ambizione imprenditoriale.

L'innovazione a tutto tondo: quella strategica delle alleanze, quella organizzativa che migliora la produttività del lavoro dirigente e operativo, quella tecnologica e di marketing che permette d'incorporare nuove funzioni di prodotto e servizio da includere nell'offerta.

L'appartenenza all'Europa offre molti aspetti positivi. In particolare un grande mercato con al centro il cliente/consumatore più sofisticato del mondo, aperto ad innovazioni che altrove non possono essere neppure concepite. Permettendo così vantaggi difendibili ai nostri pionieri.

La capacità organizzativa si esprime efficacemente in Italia finché la dimensione rimane piccola. Oltre, siamo meno efficaci dei manager americani, tedeschi, giapponesi... che semplicemente pongono l'asticella della complessità più in alto di noi.

La difesa del core business, dal quale ci lasciamo sviare facilmente, è centrale per la produttività complessiva. Distraiamo risorse, finanziarie e umane, per avventurarci in percorsi che appaiono più interessanti. Ma nella maggioranza dei casi non lo sono. La cultura manageriale non ci aiuta.


La governance è un potente strumento per portare al vertice una dialettica costruttiva. E' indispensabile che tutti gli attori possano porre "le domande difficili" e non allinearsi passivamente. Ci sono troppi manager e consiglieri d'amministrazione membri della famiglia, la cui professionalità e indipendenza di giudizio sono sovente inadeguate.

Infine a cultura finanziaria. E' troppo recente, entrata tardi nelle nostre aziende. Così abbiamo difficoltà ad essere propensi, quindi capaci, di sfruttare al meglio le opportunità che ci offre. Non ci piace mischiare l'industria con la finanza (neppure quella buona).

Quando l'imprenditore e il vertice d'impresa allargano gli orizzonti, intraprendono nuove strade, costruiscono una squadra di manager professionali e utilizzano le leve corrette, i risultati arrivano!