Il caso riguarda un protagonista dell'abbigliamento, quotato in Borsa e con la maggioranza delle azioni in mano alle famiglie fondatrici.
Le prestazioni deludenti avevano spinto l'azienda a impegnarsi nel rilancio. Ai problemi industriali si aggiungeva una criticita' nel governo di vertice e nelle relazioni tra i numerosi azionisti-manager.
Condividere questa esperienza puo' essere utile per nuove idee su come gestire le nostre aziende...
La diagnosi
La capo gruppo controllava diverse società in Italia, Europa e alcuni grandi paesi extra-europei. Una matrice marchi/merceologie era stata concepita in risposta alle differenti esigenze dei consumatori e dei canali presidiati: mass-market, dettaglio, grandi magazzini, GDO e ingrosso.
L'azienda aveva cercato di reagire alla flessione di ricavi e all'aumento della concorrenza orientale con successive acquisizioni di marchi e prodotti. Ma fatturato, redditività e ritorno sul capitale investito continuavano la progressiva contrazione complici anche le difficoltà generate dalla crescente complessità del portafoglio con limitato volume d'affari per segmentore.
Gli azionisti-manager avevano spesso conflitti di prospettiva, a causa della debole distinzione di ruoli, e ciò portava a una visione non uniforme dell'azienda e del suo futuro.
Le informazioni aziendali, infine, non permettevano una lettura corretta per le decisioni strategiche (make/buy, costi fissi, contribuzione per marchio/merceologia/collezione) e neppure per quelle operative (effetto di variazioni di prezzi e volumi).
Le soluzioni ideate
La prima esigenza è stata individuata nella ristrutturazione del CdA e dei meccanismi di governance anche per chiarire i ruoli diversi di azionista/amministratore/manager.
La seconda, la riorganizzazione del marketing per guidare il processo complessivo, dallo sviluppo prodotto fino alla proposta al mercato.
La terza, il potenziamento di funzione commerciale e struttura vendite, per migliorare il presidio del territorio e incrementare fatturati e quote di mercato.
L'attuazione
La riorganizzazione dell'area marketing ha previsto l'inserimento di una figura che armonizzasse le diverse merceologie/collezioni per ogni marchio. E' stato inoltre previsto l'inserimento di nuove figure specializzate in trade marketing, market intelligence e direzione creativa.
La riorganizzazione della struttura vendite ha premiato la verticalizzazione sul territorio per sfruttare le sinergie tra i diversi marchi/merceologie, il rafforzamento della presenza nei punti vendita serviti e l'espansione in nuovi clienti e canali.
La definizione del nuovo organigramma e l'introduzione delle logiche di margine di contribuzione hanno posto le basi per il piano triennale di rilancio complessivo dell'azienda.
I risultati e Il riscontro del cliente
E' stato favorito il confronto tra gli azionisti, facendo emergere i valori comuni per giungere alla visione strategica, condizione essenziale per affrontare il rilancio. La ristrutturazione del CdA e il nuovo organigramma, con l'inserimento di nuove figure professionali, hanno favorito la definizione di nuovi processi aziendali. Il riscontro positivo da parte del cliente è stato confermato dall'assegnazione di un incarico per i successivi 8 mesi, finalizzato alla realizzazione dei progetti esecutivi.
