23
Mag 2016
Numero N. 369
Trasformazione digitale: la proposta d'intervento

(Quarta puntata)
Due settimane dopo, sede di Consulenza di Direzione, Milano centro.
Bernardo arrivo' alle 9 e Nicola Fabbroli, detto "Testaquadra", si mise subito al lavoro proiettando sullo schermo della sala riunioni immagini e dati.
Nicola prese la parola: "Abbiamo censito tutti i punti d'impatto delle nuove tecnologie sull'attuale BTN e abbiamo individuato quattro comparti toccati in modo rilevante: i componenti resi intelligenti, le nuove funzioni d'uso dei componenti stessi, le fabbriche e il management".

"Cosa rimane fuori? Queste quattro cose sono tutta l'azienda!", intervenne Bernardo con cipiglio.
Nicola rispose con calma: "Hai ragione. E' tutta l'azienda che deve fare passi avanti. Con ordine e un programma ben calibrato sulle risorse disponibili e sulle difficolta' da sormontare. Prestami un po' d'attenzione e la strada ti parra' meno impervia"...

Immagine

(Quarta puntata)
Due settimane dopo, sede di Consulenza di Direzione, Milano centro.
Bernardo arrivo' alle 9 e Nicola Fabbroli, detto "Testaquadra", si mise subito al lavoro proiettando sullo schermo della sala riunioni immagini e dati.
Nicola prese la parola: "Abbiamo censito tutti i punti d'impatto delle nuove tecnologie sull'attuale BTN e abbiamo individuato quattro comparti toccati in modo rilevante: i componenti resi intelligenti, le nuove funzioni d'uso dei componenti stessi, le fabbriche e il management".

"Cosa rimane fuori? Queste quattro cose sono tutta l'azienda!", intervenne Bernardo con cipiglio.
Nicola rispose con calma: "Hai ragione. E' tutta l'azienda che deve fare passi avanti. Con ordine e un programma ben calibrato sulle risorse disponibili e sulle difficolta' da sormontare. Prestami un po' d'attenzione e la strada ti parra' meno impervia"...

BTN è una multinazionale tascabile italiana di componenti per macchine da lavoro: trattori e macchine operatrici per strade, cave, miniere, dighe, tunnel, ecc.. Si tratta di una filiera per molti aspetti simile a quella dell'automotive anche se, ovviamente, con minori quantità prodotte. Il capitale è a controllo famigliare. Bernardo Cerutti è da circa vent'anni l'amministratore delegato.

Nicola illustrò i quattro comparti in dettaglio:
I. Componenti intelligenti offerti al mercato
L'inserimento in ciascun componente di sensori e chip permette di raccogliere informazioni durante l'uso. E' così possibile ridurne i consumi energetici, diminuirne il degrado, organizzare la manutenzione predittiva sulla base del tempo residuo prima del guasto. Inoltre, migliorare la progettazione del componente stesso sulla base delle prestazioni precedenti.

II. Funzioni d'uso esperto della macchina da lavoro
L'interazione uomo-macchina permette d'informare l'operatore per migliorare il proprio lavoro. Ad esempio costruire una strada o scavare un canale non tracciati sul terreno seguendo le coordinate di progetto e la relativa esatta posizione della macchina rilevata dal GPS.
Inoltre, si possono utilizzare le informazioni per permettere alla macchina di lavorare in autonomia. Ad esempio arare un campo o scavare un fossato senza operatore a bordo, oppure tagliare la pietra, prelevare materiale in magazzino e allestirlo per la spedizione, ecc.

III. Processo di fabbricazione
La fabbrica avanzata si avvale sia di nuove tecnologie produttive sia di miglioramenti del processo di fabbricazione.
Le nuove tecnologie produttive rendono la fabbricazione più flessibile, veloce ed economica. Ad esempio, la stampa 3D realizza particolari in diversi materiali, in piccola scala: sovrappone strati di materia al contrario delle tradizionali metodologie di asportazione di materia, foratura e taglio. Il ricorso alla stampa 3D è alquanto diffuso. L'Alfa Romeo la utilizza per modellare la calandra dell'autovetture. General Electric realizza i prodotti sanitari di piccola dimensione e i componenti del settore aviazione.
I miglioramenti al processo di fabbricazione, attraverso la connessione di macchinari tra loro, consente comunicazioni ed analisi in tempo reale di tutto il processo produttivo. Molte aziende già fanno ricorso a macchinari collegati digitalmente che possono usufruire di informazioni diffuse in tutta la linea di produzione. Ci sono esempi di fabbriche completamente automatizzate, senza personale, che lavorano 24 ore al giorno per 5-8 anni consecutivi, senza mai fermarsi.

 

 

 

IV. Management
La digitalizzazione dei processi aumenta moltissimo le opportunità di collaborazione dell'azienda. Gli strumenti di coordinamento e collaborazione interni sono molto potenti e avvicinano a costi bassissimi le persone tra loro, sia che si trovino nella stessa stanza, sia a chilometri di distanza. Due sono le funzioni che vengono migliorate: il processo decisionale e lo sviluppo di nuove idee.

Bernardo intervenne preoccupato: "Interessante... Ma attaccare quattro comparti è un'impresa titanica. Continua a preoccuparmi. Come potremo organizzarci per riuscirci?"
Nicola spiegò con piglio deciso: "Dal punto di vista organizzativo, l'idea portante che proponiamo è di mettere tutte le risorse ICT sparse nelle sedi, nei centri ricerca e nelle fabbriche in un'unica unità - col tempo potrebbe anche diventare una business unit: BTN Digital – che ne assume la responsabilità senza necessariamente spostare le persone e le attrezzature da dove si trovano adesso. In questo modo si potranno concordare gli obiettivi convogliando energia su quelli prioritari a livello aziendale facendo passare in seconda battuta quelli che invece hanno un interesse solo locale o parziale. Tutta la potenza di fuoco verrebbe così fatta convergere in un'area ben delimitata e ristretta accelerando il raggiungimento dei risultati. Questa unità avrà un capo – provvisoriamente Massimo Perotti - che dovrà agire su tutte le porzioni organizzative individuate. Risponderebbero gerarchicamente a lui e funzionalmente al responsabile locale della sede fisica nella quale si trovano".
Nicola proseguì con l'illustrazione del modello di business che avrebbe permesso il riposizionamento lungo la filiera definendo nuovi standard competitivi, su tre direttrici rivolte ai clienti di BTN:
1.inserire nei componenti i sensori e i chip necessari per farli dialogare con le macchine e trasmettere anche informazioni in autonomia. Obiettivo: renderli competitivi consentendo ai clienti d'intervenire su parametri produttivi e qualità in tempo reale;
2.potenziare le funzioni d'uso della macchina da lavoro attraverso nuove interazioni uomo-macchina per far sì che l'operatore diventi più efficace (tra i quali autodiagnosi e sistemi di visione a distanza permettendo di intervenire sulla macchina all'opera anche da migliaia di km).
3.realizzare i sistemi che consentano alla macchina di lavorare in autonomia, senza l'operatore a bordo.
Il primo intervento potrebbe essere realizzato totalmente all'interno; per secondo e terzo si sarebbero intensificati i contatti con l'importante azienda francese del distretto digitale a Sophia Antipolis (la Silicon Valley francese), già fornitrice di BTN, alla quale proporre un'alleanza strategica per accelerare l'integrazione tecnologica necessaria.

Bernardo intervenne: "Quali sono i tempi per concretizzare tutto questo? Avete fatto le previsioni?
Nicola rispose compiaciuto: "Si stima che la nuova gamma completa di 1 e 2 dovrebbe essere disponibile in circa un anno. Un anno e mezzo sarà necessario per mettere sul mercato le prime proposte funzionanti della direttrice 3.
In parallelo si avvierebbero gli interventi sui processi di fabbricazione utilizzando la fabbrica di Vigevano come base per le sperimentazioni, da estendere poi alle altre fabbriche. Un primo piano, da perfezionare, indica necessario un anno per Vigevano e tre mesi per l'adattamento a ciascuna fabbrica. Il tutto, quindi, potrebbe funzionare entro un paio d'anni e la relativa attività verrebbe pilotata dall'interno. Cosa ne pensi?".
Bernardo perplesso: "Mi sembrano tempi accelerati. Forse sono preoccupato al punto da non essere sereno... Ma continua, ti prego".
Nicola riprese a parlare: "Per quanto riguarda i processi decisionali aziendali e lo sviluppo di nuove idee, occorre integrare i nuovi strumenti più evoluti e, soprattutto, coinvolgere l'organizzazione nel suo complesso perché ne venga fatto maggior uso con esempi pratici – come la modalità d'intervento scelta da Consulenza di Direzione cominciava a mostrare – e promuovere tutte le iniziative favorevoli alla diffusione. A questo fine proponiamo di adottare la soluzione dei "campioni", persone particolarmente aperte al cambiamento e ricche di leadership, scelte tra quelle già presenti in azienda da tempo, sottoposte a una formazione sulle nuove modalità di lavoro. Avranno l'obiettivo di portare il nuovo ai colleghi, gestendo in prima persona le "crisi". Quasi "teste di ponte" dell'innovazione organizzativa, un corpo speciale da riconoscere anche grazie alle magliette logate in rosso-verde BTN Digital. Ecco questa è la tua. Te la consegnerò insieme al primo gruppo di "campioni"".
Bernardo e Nicola approfondirono le proposte arrivando ad una sostanziale convergenza di opinioni.
L'intervento proseguì lungo i sentieri tracciati, tra difficoltà e nodi da sciogliere, finché tre mesi dopo...

 

(prossima puntata: lunedì 30 maggio)


Legga le puntate precedenti

Parola Chiave: trasformazione
Cosa ne pensa la community: Piace a un socio