Lo sappiamo. Trasformare l'azienda e' sempre un'opportunita', spesso una necessita'. Oggi piu' che mai. Cosa c'insegnano i numerosi casi di successo? Come evitare che strategie valide siano vanificate da un coinvolgimento inadeguato? Come assicurare di mantenere viva la tensione fino al punto d'arrivo? Un'azione di rottura con il passato richiede veri paladini della trasformazione, impegnati a combattere le resistenze e a far emergere il nuovo. Vediamo come.
Lo sappiamo. Trasformare l'azienda e' sempre un'opportunita', spesso una necessita'. Oggi piu' che mai. Cosa c'insegnano i numerosi casi di successo? Come evitare che strategie valide siano vanificate da un coinvolgimento inadeguato? Come assicurare di mantenere viva la tensione fino al punto d'arrivo? Un'azione di rottura con il passato richiede veri paladini della trasformazione, impegnati a combattere le resistenze e a far emergere il nuovo. Vediamo come.
Trasformazioni d'insuccesso sono all'ordine del giorno. Infatti, quella condotta in laboratorio vede pochi manager e tecnici lavorare su un progetto che il restante 95% dell'azienda ignora. Ci sono poche probabilita' di successo per una trasformazione "segreta"!
Oppure la trasformazione in cui si costruisce un consenso blando e di facciata viene gestita come ordinaria amministrazione. Dopo qualche mese viene insabbiata e si scarica la responsabilita' sulla strategia sbagliata.
Infine, la trasformazione partecipativa promuove forum in cui tutti generano idee senza un inquadramento logico e organizzativo. L'operazione si disintegra, strada facendo, sotto l'azione di forze contrapposte.
Serve di piu' e meglio. Servono i paladini della trasformazione. Chi sono?
Allora la questione cruciale diventa chi coinvolgere nell'intervento di trasformazione?
Il vertice aziendale guida gli attori della trasformazione attraverso gli obiettivi, i tempi e il controllo dei risultati settimanali, massimo quindicinali.
Un nucleo di esperti fa da ponte tra il passato ed il futuro, tra il know-how di oggi e quello di domani. Persone con padronanza delle competenze tecniche attuali, voglia di proiettarsi nel futuro e capacita' di comunicarlo all'interno dell'organizzazione con un entusiasmo contagioso.
Un gruppo di manager e' la fanteria dell'azione di trasformazione. Capaci di attuare il percorso con modifiche e adattamenti in corso d'opera che richiedono di vedere "il tutto".
Le persone utili alla trasformazione sono quelle che la vivono come un'opportunita' di crescita, di responsabilita' e di carriera. Hanno una visione d'insieme del business e dell'organizzazione, hanno molte connessioni all'interno per diffondere e amplificare i segnali e hanno capacita' di vendere la trasformazione ogni giorno dissipando le inerzie al cambiamento.
L'esperienza professionale mostra chiaramente che un'azione di rottura con il passato richiede loro, i veri paladini della trasformazione, capaci d'innescare una reazione a cascata che annulli le forze avverse e permetta al nuovo di prendere piede.
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L'esigenza di trovare persone tenaci e continuare a sostenere la loro tenacia: fino alla fine della trasformazione sembra che nulla sia come si vorrebbe e accadono pericolosi colpi di coda per riportare le cose indietro
Piercarlo Ceccarelli -
Positive: quando c'è stata concretezza nell'individuare gli obiettivi da raggiungere e allineamento tra la strategia aziendale e l'innovazione.
Negative: quando il vertice aziendale ha lasciato da solo il paladino che si è trovato ad essere "voce che grida nel deserto" e i suoi sforzi sono stati vinti dalla resistenza al cambiamento
Luca Orselli -
Positive: scomporre grandi progetti in risultati intermedi affidati a persone capaci e motivate. Fare nascere i cambiamenti nello strato intermedio della organizzazione. Tenere basso il profilo.
Negative: prevaricare, mettere a disagio, umiliare.
Andrea Ferri -
Positive: persone in posizioni gerarchiche intermedie (quadri, ..., ecc.), con alto potenziale, che trovino nel progetto di trasformazione l'opportunità di valorizzare il proprio ruolo e la propria visibilità nell'organizzazione.
Negative: dirigenti di potere consolidato, che dalla trasformazione possano derivare minacce sensibili ad eventuali "rendite di posizione" conquistate nel tempo.
Carlo Martelli -
Essere motivati nell'abbracciare le novità rappresenta un elemento fondamentale nel selezionare le risorse. La trasformazione deve essere vissuta come un'opportunità di carriera e di crescita personale. Competenze tecniche e relazionali e visione d'insieme, con mix diversi a seconda dei casi, sono elementi importanti di chi traghetta l'azienda verso nuovi traguardi.
Fabrizio Fresca Fantoni
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Tiriamo le fila della discussione...
Ben arduo e' scegliere le persone da impegnare nella trasformazione aziendale. Servono veri paladini dedicati. La maggior parte dei soci di Impronte (8 su 10) li vorrebbe motivati al nuovo, con una forte visione d'insieme. Due caratteristiche spesso in conflitto tra loro.
Le esperienze condivise sono numerose. Positive: persone tenaci che, fino alla fine della trasformazione, hanno combattuto i pericolosi colpi di coda per riportare le cose indietro. Come si sono fatti nascere i cambiamenti nello strato intermedio dell'organizzazione. Negative: prevaricazione, messe a disagio le persone, umiliazione. E quando il vertice aziendale ha lasciato da solo i paladini come "voce che grida nel deserto", gli sforzi sono stati vinti dalla resistenza al cambiamento!
Buona settimana