28
Giu 2010
Numero N. 96
Aziende familiari? Organizzarsi per diventare grandi
Il mondo delle aziende è in prevalenza di aziende familiari. Che hanno successo. Spesso più successo delle aziende pubbliche. Ci sono cinque consigli che possono rafforzarne la continuità e la crescita. Che valgono anche in Italia.
Un terzo delle imprese di S&P 500 ed il 40% delle 250 più grandi aziende di Francia e Germania appartengono alla categoria delle aziende familiari. Sono aziende nelle quali i membri di una famiglia detengono una parte rilevante delle azioni ed esercitano una forte influenza nelle decisioni chiave, in particolare nella nomina del capo azienda.
Recenti ricerche dimostrano che soltanto 1 azienda familiare su 3 sopravvive oltre la terza generazione. Tuttavia, quelle che restano riescono a mantenere livelli di solidità e longevità ben superiori alle aziende loro pari con una proprietà non familiare.
A differenza degli altri paesi, posso confermare che le nostre imprese familiari stentano a svilupparsi con il crescere delle opportunità che il mercato globale offre. Le imprese nostrane soffrono di nanismo per fattori interni legati all’ambizione delle persone, ai passaggi di generazione nella famiglia e ai sistemi di governo dell’impresa dove il ruolo di azionista e manager si confondono. Ma ci sono eccezioni: Fiat, Armani, Ferrero, Marcegaglia e numerose altre.
Mi confronto da oltre 30 anni con aziende familiari ai diversi stadi del ciclo di vita. Ecco le mie cinque linee guida per continuare a crescere con successo.
Primo, la famiglia è capace di separare gli aspetti gestionali da affidare al management da quelli imprenditoriali, senza lasciare che vengano smarriti i valori dell’impresa, impedendo che le nuove generazioni li distorcano.
Secondo, le aziende familiari longeve sanno gestire in modo equilibrato il fabbisogno finanziario per la crescita del business con i flussi necessari per assicurare il benessere della famiglia, snodo critico nei passaggi tra generazioni. Diventano strumenti chiave per il successo veri e propri patti scritti tra i soci, con durate superiori anche ai vent’anni, sufficienti per produrre i loro effetti in momenti lontani dalla loro stipula, in modo che l’emozione del momento non abbia il sopravvento.
Il terzo elemento chiave è un adeguato sistema di governo. Un imprenditore di quarta generazione, la cui famiglia gestisce l’azienda fondata a metà del 19° secolo, in una recente conversazione mi ha spiegato che il segreto che ha garantito le migliori decisioni imprenditoriali, per oltre un secolo, è stato un consiglio di amministrazione con la maggioranza di amministratori indipendenti. Una governance forte ed equilibrata per assicurare la visione di lungo periodo e per proteggere le prestazioni aziendali dalle necessità finanziarie e di controllo della famiglia.
Il quarto fattore di successo è la capacità della famiglia di gestire in modo adeguato il portafoglio di rischi. Assicurare flussi finanziari indipendenti dalla gestione corrente dell’azienda è l’aspetto che ritengo più critico nelle aziende familiari italiane che, rispetto alle loro pari europee e nord americane, utilizzano con meno serenità e disinvoltura la finanza straordinaria, complice in questo caso un sistema bancario inadeguato allo scopo. Ne sono un esempio le cessioni di rami d’azienda o di partecipazioni, la realizzazione di plusvalenze, l’incasso di dividendi da parte delle controllate, l’emissione di titoli azionari/obbligazionari, ecc..
Infine, la missione sociale dell’impresa e con essa la realizzazione personale dei membri della famiglia. L’attività filantropica svolta dalla famiglia, attraverso i risultati dell’azienda, costituisce un impegno personale e morale, elimina le barriere tra famiglia e collettività divenendo così uno strumento di gestione del consenso sociale, rapido ed efficace.
In tanti anni a contatto con gli imprenditori ho lavorato attivamente per risolvere il dilemma della crescita duratura nel tempo dell’azienda, oltre le generazioni.
Parola chiave: governance
Azione: distingui il ruolo di azionista da quello di manager, esplora le opportunità offerte dalla finanzia straordinaria e allarga i confini del tuo business.
Un terzo delle imprese di S&P 500 ed il 40% delle 250 più grandi aziende di Francia e Germania appartengono alla categoria delle aziende familiari. Sono aziende nelle quali i membri di una famiglia detengono una parte rilevante delle azioni ed esercitano una forte influenza nelle decisioni chiave, in particolare nella nomina del capo azienda.
Recenti ricerche dimostrano che soltanto 1 azienda familiare su 3 sopravvive oltre la terza generazione. Tuttavia, quelle che restano riescono a mantenere livelli di solidità e longevità ben superiori alle aziende loro pari con una proprietà non familiare.
A differenza degli altri paesi, posso confermare che le nostre imprese familiari stentano a svilupparsi con il crescere delle opportunità che il mercato globale offre. Le imprese nostrane soffrono di nanismo per fattori interni legati all’ambizione delle persone, ai passaggi di generazione nella famiglia e ai sistemi di governo dell’impresa dove il ruolo di azionista e manager si confondono. Ma ci sono eccezioni: Fiat, Armani, Ferrero, Marcegaglia e numerose altre.
Mi confronto da oltre 30 anni con aziende familiari ai diversi stadi del ciclo di vita. Ecco le mie cinque linee guida per continuare a crescere con successo.
Primo, la famiglia è capace di separare gli aspetti gestionali da affidare al management da quelli imprenditoriali, senza lasciare che vengano smarriti i valori dell’impresa, impedendo che le nuove generazioni li distorcano.
Secondo, le aziende familiari longeve sanno gestire in modo equilibrato il fabbisogno finanziario per la crescita del business con i flussi necessari per assicurare il benessere della famiglia, snodo critico nei passaggi tra generazioni. Diventano strumenti chiave per il successo veri e propri patti scritti tra i soci, con durate superiori anche ai vent’anni, sufficienti per produrre i loro effetti in momenti lontani dalla loro stipula, in modo che l’emozione del momento non abbia il sopravvento.
Il terzo elemento chiave è un adeguato sistema di governo. Un imprenditore di quarta generazione, la cui famiglia gestisce l’azienda fondata a metà del 19° secolo, in una recente conversazione mi ha spiegato che il segreto che ha garantito le migliori decisioni imprenditoriali, per oltre un secolo, è stato un consiglio di amministrazione con la maggioranza di amministratori indipendenti. Una governance forte ed equilibrata per assicurare la visione di lungo periodo e per proteggere le prestazioni aziendali dalle necessità finanziarie e di controllo della famiglia.
Il quarto fattore di successo è la capacità della famiglia di gestire in modo adeguato il portafoglio di rischi. Assicurare flussi finanziari indipendenti dalla gestione corrente dell’azienda è l’aspetto che ritengo più critico nelle aziende familiari italiane che, rispetto alle loro pari europee e nord americane, utilizzano con meno serenità e disinvoltura la finanza straordinaria, complice in questo caso un sistema bancario inadeguato allo scopo. Ne sono un esempio le cessioni di rami d’azienda o di partecipazioni, la realizzazione di plusvalenze, l’incasso di dividendi da parte delle controllate, l’emissione di titoli azionari/obbligazionari, ecc..
Infine, la missione sociale dell’impresa e con essa la realizzazione personale dei membri della famiglia. L’attività filantropica svolta dalla famiglia, attraverso i risultati dell’azienda, costituisce un impegno personale e morale, elimina le barriere tra famiglia e collettività divenendo così uno strumento di gestione del consenso sociale, rapido ed efficace.
In tanti anni a contatto con gli imprenditori ho lavorato attivamente per risolvere il dilemma della crescita duratura nel tempo dell’azienda, oltre le generazioni.
Parola chiave: governance
Azione: distingui il ruolo di azionista da quello di manager, esplora le opportunità offerte dalla finanzia straordinaria e allarga i confini del tuo business.
Parola Chiave:
governance
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Risultati ad oggi
Qual è il suo ruolo di imprenditore e/o top manager e quale l’organizzazione della sua azienda?
90 %
l’azienda nella quale opero è controllata da una famiglia
0 %
l’azienda nella quale opero è controllata da un fondo
0 %
l’azienda nella quale opero è quotata in borsa ma la famiglia esercita il controllo
10 %
l’azienda nella quale opero è quotata in borsa e nessuna famiglia esercita il controllo
0 %
altro (specifichi nello spazio sottostante riservato al suo parere)
10 %
sono azionista e non ho cariche nel consiglio di amministrazione
23 %
sono azionista e ho cariche nel consiglio di amministrazione
17 %
sono azionista e presidente del consiglio di amministrazione
23 %
non sono azionista e ho cariche nel consiglio di amministrazione
27 %
non sono azionista e sono manager
0 %
altro (specifichi nello spazio sottostante riservato al suo parere)
7 %
nel consiglio di amministrazione la maggior parte dei membri sono indipendenti (non appartengono alla famiglia e/o al management)
83 %
nel consiglio di amministrazione la maggior parte dei membri sono esponenti della famiglia e/o del management
10 %
altro (specifichi nello spazio sottostante riservato al suo parere)
23 %
l’azienda è di prima generazione gestita dal fondatore
20 %
l’azienda è posseduta da fratelli
17 %
l’azienda è posseduta da cugini
3 %
l’azienda è posseduta da una famiglia che è in procinto di passare il bastone
20 %
l’azienda è a controllo allargato
13 %
altro (specifichi nello spazio sottostante riservato al suo parere)
Le operazioni di finanza straordinaria per assicurare la crescita sono
40 %
mai effettuate, fino ad oggi
3 %
stiamo valutando di realizzarle a breve
27 %
le abbiamo utilizzate raramente
27 %
le utilizziamo normalmente come strumento di sviluppo
0 %
altro (specifichi nello spazio sottostante riservato al suo parere)
(*) La percentuale è riferita al totale dei votanti
Per partecipare al sondaggio è necessario aver effettuato il login.
Trovo che per favorire l'applicazione delle 5 regole d'oro sia neccessaria un'azione più incisiva da parte del sistema finanziario (banche)che discrimini le imprese familiari virtuose (che applicano le regole suggerite) dalle altre.
Ferri 6/28/2010 15:20
Le aziende devono tutte fare un falto di qualità se vogliono operare con successo in un mercato sempre più competitivo, dove i paesi emergenti sanno essere particolarmente aggressivi. Familiari o meno, le aziende devono cavalcare l'onda della complessità e posizionarmi nella parte alta del mercato! L'ha scritto lei, più volte, e ne sono pienamente convinto.
S. Cocchi 7/1/2010 9:35
Ostacolo alla crescita di molte imprese familiari è la mancanza di ambizioni da parte della famiglia che si sente pienamente realizzata all'ombra del campanile. Per un'azienda che cresce spinta dall'energia imprenditoriale e da una sana ambizione di realizzare un sogno, nove vivacchiano perchè la famiglia si accontenta di essere riconosciuta nella piazza del paese, all'uscita della messa della domenica.
Matteo Franceschetti 6/29/2010 11:55
l'azienda è stata fondata nel 1916 e sta entrando la 4° generazione
umberto cornaglia 6/28/2010 20:44
1b-Sono azionista con quote non superiori al 10% e Presidente del Consiglio di Amministrazione.
1c-Nel Consiglio di Amministrazione la maggior parte dei membri sono esponenti degli Azionisti (fondi).
1d-L'Azienda, che ha passato la 4° generazione, è posseduta dall'85% da Fondi e dal 15% dal Management.
6/28/2010 16:57
Tutte, o quasi tutte, le imprese nascono familiari e riescono ad avere successo perchè possono traguardare il medio-lungo periodo senza l'ansia da prestazioni trimestrali che, a volte, fa abbandonare opzioni attraenti per non compromettere i risultati a breve. Questa ossessione è anche causa di mismanagement, come abbiamo visto nello scorcio della crisi nella quale stiamo vivendo.
F. Orioni 6/28/2010 15:25