Cannibalizzare i nostri stessi prodotti di successo? Ci troviamo spesso di fronte a questo dilemma nel condurre le nostre aziende. Una scelta sempre difficile rinunciare al fatturato tangibile per rispondere ai bisogni dei clienti che evolvono.
Microsoft, oggi esposta a un conflitto interno e a un bivio, sta diventando un caso emblematico. Con molti sostenitori e molti critici. Ma la stella polare che ci deve guidare e' chiara...
Cannibalizzare i nostri stessi prodotti di successo? Ci troviamo spesso di fronte a questo dilemma nel condurre le nostre aziende. Una scelta sempre difficile rinunciare al fatturato tangibile per rispondere ai bisogni dei clienti che evolvono.
Microsoft, oggi esposta a un conflitto interno e a un bivio, sta diventando un caso emblematico. Con molti sostenitori e molti critici. Ma la stella polare che ci deve guidare e' chiara...
Meno di due mesi dopo il suo insediamento come CEO di Microsoft, Satya Nadella ha presentato la nuova visione che caratterizzera' il colosso di Redmond. "Ubiquitous computing” - usare il computer ovunque anche in assenza del pc - e l’unione di cloud e mobile sono i pilastri di tale visione. Non nuovi in assoluto, ma senza dubbio nuovi per Microsoft.
Con un mercato che attribuisce utilita' superiore alla possibilita' di accedere ai propri programmi preferiti ovunque ed in totale mobilita', il management si e' trovato di fronte ad un conflitto interno e ad un bivio: sostenere il prodotto core - Windows - inibendo il potenziale di sviluppo di Office o puntare su un "ubiquitous Office” atteso dal mercato? Ha prevalso l’opzione di sviluppare i prodotti piu' richiesti dal mercato, puntando sulla massimizzazione delle utilita'. Nel corso della stessa presentazione la nuova visione si e' tradotta in fatti concreti con il lancio di Office per iPad.
Questa, per certi versi, inattesa mossa di Microsoft ci conferma che il soddisfacimento di nuove utilita' per il mercato rappresenta la stella polare che deve guidare l’organizzazione nella creazione di valore.
Inoltre, per mantenere competitiva un’offerta gia' vincente, occorre affinarla continuamente - estendere l’utilizzo di Office alla nuove piattaforme -.
Sostenere un prodotto "perdente” sacrificando un prodotto "vincente” e' un approccio alla strategia di portafoglio di bassa efficacia: si rischia di perdere entrambe le battaglie.
Allora quali strategie adottare per battere la concorrenza? Il distacco, cioe' investire per migliorare la posizione dell’offerta su fattori nei quali gia' si possiede un vantaggio competitivo. Oppure il sorpasso, cioe' raggiungere e scavalcare i concorrenti nei fattori dove si e' deboli (Microsoft nel caso di Office per iPad). Infine l’investimento, ovvero valorizzare utilita' e bisogni d’importanza ancora contenuta che presentano prospettive di sviluppo.
E questo ci riporta all’essenza: la stella polare che ci deve guidare e' il bisogno dei clienti. Che evolve.
-
Allineare l'organizzazione alla visione strategica di sviluppare e inseguire nuove utilità è la chiave di volta per trasmettere efficacemente l'idea al mercato. Governance strategica chiara e obiettivi di business ben definiti per il management permettono di gestire il passaggio "conflittuale" tra la vecchia e la nuova visione.
Calogero Immordino -
Regolarmente delineare scenari nei quali il prodotto/i di successo sia/no ormai tramontato/i.
Fabrizio Goglio -
Il fattore decisivo nel dirimere il conflitto tra vecchie e nuove utilità è la visione aziendale: il futuro auspicato. Se i vecchi successi rappresentano un ostacolo nel perseguimento della visione occorre abbandonarli / metterli in secondo piano a favore di nuove utilità che hanno maggior probabilità di trasformare la visione in realtà. Microsoft ha, di fatto, modificato la propria visione da fornitore di software OEM a fornitore di soluzioni di ubiquitous computing. La vecchia strategia windows-centrica era chiaramente incompatibile con la nuova visione.
Fabrizio Fresca Fantoni -
Capacità imprenditoriale innovativa e stimolo creativo della domanda sono elementi determinanti in caso di conflitto tra vecchi successi e nuove utilita'. Già J.A. Schumpeter caratterizzava l'imprenditore appunto con la capacità di creare nuovi prodotti ovvero di realizzare in forme innovative quelli esistenti: tale definizione ha nel tempo rafforzato la propria validità. Le imprese con quote di mercato dominanti (l’esempio di Microsoft è calzante, almeno fino ad anni recenti) tendono in generale ad influenzare la durata del ciclo di vita dei propri prodotti prolungandone, tipicamente, la fase di maturità finché non siano stati predisposti prodotti alternativi. Le imprese più innovative e con l’obiettivo di aggredire quote di mercato scelgono spesso comportamenti nettamente differenti da quelli tipici delle imprese di presenza consolidata sul mercato, adottando una politica di 'aggressione' del mercato alla ricerca di nuove utilità. In taluni casi, possono arrivare a creare volontariamente una sorta di 'effetto moda', che ben si concilia con cicli di vita brevi o brevissimi Secondo alcuni economisti, che si richiamano agli studi di R. Vernon, quanto finora esposto si rispecchia anche nel processo di internazionalizzazione delle imprese. Nella fase iniziale dell'attività, le imprese innovatrici destinano all'esportazione aliquote spesso consistenti della loro produzione. Successivamente, quando sul mercato si affermano altri e sempre più numerosi produttori dei medesimi prodotti, esse, così come quelle che per prime le hanno imitate, tendono a decentrare i propri stabilimenti in paesi meno sviluppati, nei quali il costo del lavoro è sensibilmente più contenuto, pur mantenendo il proprio centro strategico e organizzativo là dove sono inizialmente sorte. Sebbene questa teoria sia parzialmente inficiata dalla rapidità con la quale i prodotti a elevato potenziale di vendita sono imitati e migliorati, innegabilmente sussiste la tendenza a produrre nei paesi nei quali i costi di produzione sono più contenuti e a esportare i prodotti obsoleti verso paesi meno evoluti.
Carlo Martelli
Per partecipare al sondaggio è necessario aver effettuato il login.
Tiriamo le fila della discussione...
6 soci di Clubimpronte su 10 dichiarano che nella loro azienda si esplorando con sistematicità le nuove utilità. Un numero rilevante anche se l'impegno a innovare - di questo si tratta - dovrebbe riguardare tutte le imprese!
Piu' articolati sono i comportamenti segnalati in caso di conflitto tra vecchi successi e nuove utilità. Si propone di ricorrere alle visione aziendale per capire se i vecchi successi rappresentano un ostacolo alla sua piena attuazione. In questo caso occorre pilotare la consapevole cannibalizzazione Schumpeteriana nel modo migliore possibile. Ad esempio, indirizzando i prodotti superati verso mercati meno evoluti mentre si introduce, nel mercato sofisticato, l'innovazione.
Sovente e' l'impresa dominante che tende a prolungare la durata del ciclo di vita dei propri prodotti, mentre sono le imprese minori che attaccano la quota di mercato dei leader con proposte innovative che contengono nuove utilità.