Mi e' stato suggerito di condividere casi aziendali reali nei quali abbiamo effettuato interventi di consulenza. Ecco fatto, comincio con il primo. Proteggo, naturalmente, l'anonimato dell'azienda e delle persone coinvolte, ma entro nei particolari di maggior interesse. Anche quelli più delicati.
Il caso riguarda un'azienda specializza nella distribuzione di prodotti chimici per l'alimentare, la cosmesi, la farmaceutica e la zootecnia. Dopo il nostro intervento si e' trasformata da operatore logistico a fornitore di soluzioni. Con un percorso a ostacoli...
Mi e' stato suggerito di condividere casi aziendali reali nei quali abbiamo effettuato interventi di consulenza. Ecco fatto, comincio con il primo. Proteggo, naturalmente, l'anonimato dell'azienda e delle persone coinvolte, ma entro nei particolari di maggior interesse. Anche quelli più delicati.
Il caso riguarda un'azienda specializza nella distribuzione di prodotti chimici per l'alimentare, la cosmesi, la farmaceutica e la zootecnia. Dopo il nostro intervento si e' trasformata da operatore logistico a fornitore di soluzioni. Con un percorso a ostacoli...
I sintomi di declino sono stati razionalizzati nella fase di diagnosi. Si è chiarito che l'azienda nel tempo aveva perso smalto rispetto ai principali concorrenti, ritenuti più competenti in particolari aree applicative. L'essere generalisti aveva indebolito sia l'impresa sul mercato, sia la struttura manageriale. Era necessario ridefinire la missione, specializzare maggiormente le strutture operative e favorire il ricambio nelle posizioni apicali di management.
L'intervento è stato organizzato in tre fasi. Partendo dalla messa a fuoco della visione imprenditoriale, ovvero della ragion d'essere dell'azienda, abbiamo riprogettato le strategie di business per ognuna delle 4 divisioni aziendali: offerta, posizionamento nei canali e nelle varie applicazioni, politiche commerciali e di prezzo per accrescere la quota di mercato, in specifiche aree nelle quali rafforzarsi, e cambiamenti organizzativi coerenti. Infine abbiamo condiviso il business plan triennale.
Si è adottata una direzione commerciale unica per le quattro divisioni, sviluppato il gruppo di product manager, ora orientati ai clienti e alle loro applicazioni (prima invece concentrati sulla ricerca dei prodotti), fatto spazio ai manager più meritevoli.
Risultato? Sono aumentate le visite ai clienti e le proposte commerciali, basate sul valore delle soluzioni, portando a un incremento del fatturato e della redditivita'.
Ora l'azienda guarda al futuro con occhi nuovi, affacciandosi ad una seconda vita, desiderosa di svilupparsi ulteriormente e di fare acquisizioni (legga l'approfondimento dell'esperto).
In 30 settimane di lavoro una squadra esperta, formata dal partner e due consulenti, ha interagito con gli amministratori e il management. Un impegno forte per calare l'azione in profondita', in modo da modificare anche i comportamenti organizzativi.
Niente di più significativo, per me, è stato quando ho incontrato il presidente in un convegno a palazzo Mezzanotte e mi ha detto: "Caro Ceccarelli, volevo proprio dirle che se la sua équipe non fosse intervenuta a suo tempo... la mia azienda oggi non esisterebbe più".
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1) Massimo impegno e priorità nel perseguire gli obiettivi di progetto da parte del management senza cambiamenti di rotta dettati da difficoltà e inerzia al cambiamento, peraltro normali nei processi di trasformazione.
2) Coinvolgimento delle risorse rilevanti in azienda affinché si raggiunga massa critica nel plasmare nuove idee e, soprattutto, attuarle giungendo al punto di non ritorno, ove il cambiamento diviene inarrestabile.
Fabrizio Fresca Fantoni -
E’ fondamentale che il capo azienda dedichi la massima priorità all’intervento della consulenza, organizzando i progetti sotto la propria responsabilità ed assegnando obiettivi di risultato, di tempo e di produttività a team dedicati. Le risorse, opportunamente coordinate dal capo azienda, devono dedicare la massima priorità ai progetti d’innovazione e devono avere la responsabilità di trasferire in azienda le soluzioni identificate con l'impegno di massimizzare la velocità di attuazione. È fondamentale procedere per passi successivi, secondo linee guida strategiche definite, con risultati misurabili ed un sistema chiaro per monitorare i progressi con le metriche concordate e con rapporti frequenti sull’avanzamento. Dal lato della consulenza, è fondamentale l’orientamento al risultato ed il coinvolgimento nelle dinamiche aziendali, sfidando il management ad uscire dalle zone di comfort e ad accettare la consulenza anche nei momenti di tensione: la positiva attitudine del management favorisce il conseguimento dei risultati pianificati e la rapida evoluzione delle competenze. Carlo Martelli
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E' importante un rapporto molto aperto, che comporta la completa condivisione sugli obiettivi e strategie d'impresa (oggetto essi stessi di possibili contributi da parte della consulenza). Ed un allineamento costante sui risultati ottenuti, cosi' che l'imprenditore/amministratore e la consulenza possano ragionare assieme sul tema del miglioramento.
Da qui deve discendere l'impegno congiunto di trasformare le idee in azione costante, agendo sulle leve organizzative sulle quali la consulenza puo' contribuire in fase sia di disegno sia di realizzazione tramite interventi mirati.
Luca Orselli
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L'idea di utilizzare i risultati di un processo produttivo innovativo per sviluppare tecnologie utili all'impiego di quei prodotti, di sovente nasce dall'esigenza di creare opportunità perché questi stessi prodotti, una volta introdotti nel mercato e quindi divenuti d'uso comune, siano considerati delle utilities che forniscono al mercato un vantaggio competitivo e non rischino di diventare una semplice commoditiy qualitativamente indifferenziata, con evidente spreco di contenuti, anche economici.
Le multinazionali della Chimica che operano nel mondo della distillazione frazionata dell'aria liquida, rappresentano uno degli esempi di spicco di questo principio, fin da quando, dopo la scoperta della tecnologia di frazionamento criogenico da parte di Georges Claud e Carl Von Linde di cui si è appena compiuto il centenario, hanno intuito che il mercato dell'ossigeno, dell'azoto e dell'argon, avrebbe rischiato di sprecare il contenuto tecnologico ed energetico di questi gas, in natura molto diffusi se miscelati, ma molto preziosi se separati.
Ormai da mezzo secolo la R&D delle principali aziende chimiche produttive, impiega grandi risorse ed energie per studiare e sviluppare applicazioni di questi gas, allo scopo di migliorare i processi produttivi nei settori siderurgico, metalmeccanico, elettronico, chimico, alimentare, farmaceutico, medicale, aerospaziale e nella ricerca sulla materia e delle particelle subnucleari.
Questa esigenza si è manifestata in modo così evidente da nascere spontaneamente all'interno delle grosse organizzazioni; si intuisce il motivo per il quale, là dove il modello industriale si presenta di dimensioni inferiori, è necessario che il suggerimento arrivi dai Consulenti che debbono sviluppare queste logiche su un numero potenzialmente molto ampio di attività, anche se singolarmente meno rilevanti.
Giuliano Conca Bonizzoni