Innovare con successo con budget molto contenuti, aziende di piccole dimensioni, ricerca di prodotti e servizi a prezzi bassi, imprenditori ambiziosi che sfidano le pratiche consolidate. In India si sta imponendo una nuova formula che interessa tutti. Le aziende italiane hanno condizioni di partenza per molti versi paragonabili.

2.000 $ per un’automobile invece di 12.000, 1 cent per un minuto di conversazione telefonica invece di 20, 30 $ per un’operazione di cataratta invece di 3.000, un intervento dell’ambulanza per 15 $ invece di 600. Sviluppare un farmaco in 8 anni e 10 milioni di $, andando dalla clinica ai laboratori, invece di 10 anni e 1 miliardo di $, andando dai laboratori alla clinica, come di consueto.
I nostri colleghi, impegnati nella consulenza di direzione nel subcontinente indiano, ci mettono da tempo a contatto con aziende locali che hanno fatto dell’innovazione un chiaro punto di forza. Lungi da basare la loro crescita sull’imitazione di prodotti e servizi occidentali, guardano alle opportunità del loro mercato con occhi nuovi e hanno un tale successo da rappresentare oggi le migliori pratiche d’innovazione.

“A questi livelli di prezzo non potremo certo fare profitti” è il lamento dei nostri dirigenti quando si confrontano con nuove proposte di mercato. Atteggiamento che contiene gli ingredienti del fallimento o, almeno, del mancato sviluppo. E presuppone che l’azienda non possa abbassare i costi di struttura, non possa ridurre i margini operativi, nel mercato non ci sia elasticità al prezzo. L’atteggiamento dei dirigenti indiani, invece, è “Cosa potrebbe succedere se cambiassimo il modo di operare per ridurre i costi e ci concentrassimo sul ritorno del capitale impiegato invece che sui margini? E se abbassassimo i prezzi di vendita per favorire l’utilizzo del nostro prodotto e ampliare il mercato, registrando una crescita impetuosa?”

In India alcuni elementi strutturali hanno aguzzato l’ingegno degli imprenditori. Per quarant’anni socialista, l’India aveva attratto pochi investimenti dall’estero e aveva accettato l’idea di dover innovare da sola. Le aziende locali sono piccole - le prime dei vari settori sono decine di volte più piccole dei rispettivi leader mondiali - e questo spinge a lanciare progetti piccoli e ad usare il capitale con parsimonia. Il mercato affluente è limitato e questo forza a ricercare prodotti e servizi con bassi prezzi che permettono grandi volumi e relative economie di scala.
La flessibilità e la frugalità di molte aziende italiane hanno radici simili.

Vedo almeno cinque lezioni che le nostre imprese hanno da imparare dal successo che viene dall’India:
Porre la crescita al centro. Troppo spesso ci si rivolge a segmenti limitati di mercato – a volte vere nicchie ristrette - e si rinuncia ad allargarsi ai clienti potenziali, non serviti, usando le leve della semplificazione del prodotto e del prezzo (vedi “Apple individua le nicchie e poi le dilata sorprendendo”).
Chiarire la visione senza ambiguità. Responsabilità del vertice aziendale è indicare ciò che si vuole realizzare, in modo semplice e senza ambiguità. La chiarezza è il primo mattone per assicurare la produttività.
Porre sempre obiettivi sfidanti. Progetti ambiziosi che sappiano motivare pur con risorse limitate. Ricordiamoci che essenza dell’imprenditorialità è la capacità di colmare la disparità tra aspirazioni e risorse! Per riuscire in questo, i manager possono solo usare le risorse disponibili in modi nuovi oppure cambiare completamente le regole del gioco!
Considerare anche accessibilità e sostenibilità. Oltre a confrontarsi con l’abbondanza e scegliere il posizionamento di prezzo premium, considerare anche sostenibilità e prezzo accessibile che aprono nuovi orizzonti e offrono importanti economie di scala.
Definire con precisione l’ambito dell’innovazione. Indicare i parametri precisi entro i quali la soluzione dovrà collocarsi in termini di prestazioni. La squadra che lavora sull’auto Tata Nano ha strette indicazioni circa prezzo, design, sicurezza, impatto ambientale, spazio. Questo concentra lo sforzo sugli elementi cruciali, fino al risultato che serve per avere successo sul mercato.

Questa non è teoria, ma esperienza diretta. Noi siamo operativamente impegnati nelle aziende per sviluppare cultura e strumenti che permettono loro di fare innovazione di successo.