Ci sono ambienti che favoriscono l'innovazione perche’ rendono disponibile una gamma di componenti, concettuali o fisici, da ricombinare in configurazioni inedite e utili.
Ci sono ambienti che favoriscono l'innovazione perche’ rendono disponibile una gamma di componenti, concettuali o fisici, da ricombinare in configurazioni inedite e utili.
Cosi' succede che le grandi citta' rappresentino un ambiente favorevole perche' offrono molti adiacenti possibili, di gran lunga piu' vasti di quelli nelle cittadine e nei villaggi. Gli ambienti densamente popolati, dove migliaia di persone stanno vicine, sono ricchi di buone idee e assecondano la tendenza a riversarle da una mente all'altra.
Ma la saggezza non e' della folla ma di qualcuno al suo interno. Non e' la rete di relazioni in se stessa ad essere intelligente ma gli individui perche' interagiscono.
Microsoft ha organizzato nel 2007 la sua R&S nel building 99 per potersi reinventare in funzione del flusso imprevedibile di collaborazioni e ispirazioni, con lavagne lavabili per pareti, spazi modulari, postazioni d'incontro per il caffe' trasformate in luoghi per scambiare idee, contaminandole, senza preoccuparsi della fuga di notizie.
Il ciclo d'innovazione tradizionale segue un ordine definito di fasi in serie. Si e' efficienti ma l'efficacia e' grandemente impoverita perche’ l'idea di partenza perde qualcosa ad ogni passo del processo.
Anche il ciclo d'innovazione di Apple in apparenza sembra gerarchico e chiuso in una fortezza ma in realta' e' strutturato per favorire lo scontro e l'incontro di prospettive diverse. Per evitare lo svuotamento progressivo delle buone idee si lavora in parallelo. I gruppi di lavoro dei vari dipartimenti -basati su discipline diverse- s'incontrano continuamente formulando soluzioni aperte e diversificate. Molte interferenze sembrano ostacolare il processo che appare meno efficiente -forse lo e'- ma si conclude con il massimo d'efficacia, a volte superiore al concetto base da cui si e' partiti.
La competizione per le risorse ha un ruolo costruttivo perche’, quando la vita si fa difficile e ostile, aumenta l'energia che si e’ disposti a mettere in campo e si e’ pronti ad accettare piu’ rischio.
Qualche ispirazione per la sua azienda?
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La nostra attività non è caratterizzata da un processo di R&S tradizionale scandito da fasi specifiche. Il processo di R&S avviene tutti i giorni nella pratica quotidiana alimentato dagli stimoli provenienti da clienti, settori, problematiche ed opportunità diverse. Questi spunti vengono messi a fattor comune settimanalmente nel corso di incontri con colleghi che hanno avuto "esposizioni" ed esperienze disparate. Questi incontri fungono da catalizzatore e accelerano il "tempo di attraversamento" che porta da un'idea embrionale a un'idea da lanciare sul mercato.
Fabrizio Fresca Fantoni -
Con frequenza tri-semestrale il "topmanagement" organizza incontri con un gruppo di " Giovani Emerging Leaders" provenienti da diverse funzioni aziendali e diverse regioni /continenti in modo da avere gruppi eterogenei . Nel corso degli incontri i partecipanti sono sollecitati a lanciare nuove idee di prodotti o potenziali mercati o possibili nuovi modelli organizzativi .
Le idee più interessanti a giudizio dei partecipanti vengono poi sviluppate in progetti di " business cases " da gruppi di lavoro composti dagli stessi partecipanti agli incontri con il supporto esterno di un membro del top management . Il risultati del gruppo di lavoro vengono discussi/presentati al BOARD in un successivo incontro . Selezionati i più promettenti si passa all fase di ulteriore sviluppo ,studio approfondito ed implementazione .
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La nostra è una società di servizi (consulenza). Incontri periodici tra partner portano ad affrontare l'analisi della situazione in essere e dibattere, tra l'altro, su come adattare la nostra offerta in modo nuovo, così da meglio adattarsi alle esigenze emergenti del mercato
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L'innovazione è spontanea, nell'interazione quotidiana con clienti e collaboratori.
Non esiste un vero e proprio processo di innovazione ma esiste un impegno da parte dei manager di fissare e condividere con gli altri le idee quando queste hanno preso una forma sufficientemente concreta da poter diventare una cosa "nuova" o un "nuovo" modo di fare le cose
Andrea Ferri -
Nella pratica della nostra azienda riconosco che il limite della risorse da dedicare alla R&S ha suggerito un processo organizzato in serie, subendo l'inevitabile impoverimento dell'idea iniziale. Disponendo di risorse adeguate siamo convinti che organizzare il processo in parallelo darebbe maggiore qualità.
Piercarlo Ceccarelli
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Aumentare ulteriormente la contaminazione tra discipline, settori e problematiche diverse: la vera innovazione nasce da un prospettiva allargata.
Fabrizio Fresca Fantoni -
Uno dei maggiori ostacoli rimane spesso la "velocità" di esecuzione. Migliorare il potere decisionale e ridurre gli "step" del processo di implementazione .
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Miglioramenti sono possibili incrementando le occasioni di interazione tra i membri della comunità innovatrice (consulenti, clienti e terze parti) dedicando anche spazi fisici che favoriscono la comunicazione e la formalizzazione delle idee (es: open space, lavagne elettroniche ...)
Andrea Ferri -
Oltre a quanto detto al punto precedente, probabilmente un miglioramento verrebbe da un maggiore coinvolgimento del cliente nella fase di concettualizzazione, cioè molto prima d disporre di un prototipo.
Piercarlo Ceccarelli
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Ovviamente ampia e articolata e' la panoramica dei modi in cui e' organizzato il processo di R&S nelle varie aziende. Ingredienti cardine sono lo sforzo di catturare le idee - promuovendo momenti piu' o meno formali d'incontro, contaminazione e scambio, tesi a produrre un ventaglio di proposte tra le quali individuare quelle piu' promettenti - e la loro assegnazione a piccole squadre che si impegnano a svilupparle in passi successivi.
Non c'e' la preoccupazione di lanciare iniziative in parallelo per evitare l'impoverimento del concetto di partenza che, quasi sempre, si registra nel processo in serie. Probabilmente perche' l'aumento di costi e' considerato insopportabile o perche' non si ha la controprova dell'impoverimento stesso e si spera di non subirlo.
Su come sia possibile migliorare, interessanti sono le proposte che avete formulato. Come migliorare la "velocità" di esecuzione, prima responsabile dei costi e dei vantaggi di time to market, aumentando il potere decisionale della squadra incaricata e riducendo delle fasi del processo.
Viene giustamente sottolineata la necessita' di frequenti riscontri durante tutto lo sviluppo dell’innovazione per tarare meglio il risultato, partendo dal coinvolgimento del cliente fin dalla fase di concettualizzazione.
Infine un richiamo all'innovazione che sembra poco interessante per dimensioni del mercato servibile e per margini ma che poi sorprende in quanto la soluzione a basso costo apre a nuovi mercati immensi (es. file musicali).
Nel pomeriggio passeremo a discutere di strategic governance contro il nanismo
Buona settimana
La stessa Apple, citata nell'articolo, ha progettato la nuova sede, anni fa e sotto dirette indicazioni di Steve Jobs, in modo da creare spazi comuni di incontro dei dipendenti così che possano scambiare spontaneamente informazioni sullo stato di avanzamento delle attività e progetti sui quali ciascuno sta lavorando; il feedback dei dipendenti è stato estremamente positivo, almeno stando alle dichiarazioni ufficiali. Condizione necessaria in questi casi è il clima di collaborazione favorito dalla azienda stessa e il fatto che ciascun dipendente si senta responsabile e motivato al raggiungimento di obiettivi. Un simile approccio si basa sulla convinzione, che condivido, che le conoscenze presenti in azienda siano preziose e che combinandole opportunamente si ottengano vantaggi significativi dalla "intelligenza collettiva". Altro approccio interessante all'innovazione spontanea è nell'esperienza di aziende quali la 3M che formalizzò la figura del "paladino" dell'innovazione, persone che ricevono stanziamenti di risorse per sviluppare idee di prodotto/business: il Post-It ad esempio è nato così..
La principale pecca dei modelli lineari è la mancanza di sentieri di feedback durante il processo di sviluppo dell’innovazione, fondamentali per la valutazione delle prestazioni e per l’identificazione della posizione competitiva sul mercato.
In un mondo ideale di tecnici onniscienti forse si riuscirebbe ad identificare il design dell’innovazione ottimizzato al primo tentativo. Nel mondo reale, dove l’informazione è imperfetta, le persone sbagliano e l’incertezza è elevata, questo sembra assolutamente casuale. Fallimenti ed errori sono parte integrante del processo di creazione di qualsiasi tipo di innovazione. Il processo innovativo quindi necessita di feedback rapidi e precisi e di contromosse appropriate. Le innovazioni radicali e rivoluzionarie prosperano meglio in un ambiente dove gli input informativi sono multipli. Innovazioni ordinarie ed evolutive richiedono un adattamento e assestamento dei vari elementi. In entrambi i casi feedback e tentativi ripetuti sono essenziali.
Ciò che mi ha sempre attirato è l'innovazione "disruptive" (rif Calyton Christensen) che si differenzia da quella sostenibile perseguita dalla maggioranza delle aziende. L' innovazione sostenibile spesso porta a prodotti e servizi sofisticati costosi e complicati (esempio la domotica di oggi) frutto di un processo definito. La "disruptive innovation" sfugge dal radar delle grandi corporation in quanto all'inizio è poco interessante sia in termini di margini che di dimensioni del mercato servito ma poi sorprende in quanto la soluzione a basso costo apre a nuovi mercati immensi (es. file musicali digitali) sbaragliando i così detti "incumbents".