Il caso che condivido oggi riguarda l'importante filiale italiana di una multinazionale che, alla luce di un contesto competitivo nuovo, era impegnata a rispondere alla richiesta di un'ambiziosa crescita sollecitata da casa madre.
Realizzare un incremento del 60% nel giro di soli 2 anni mantenendo i livelli di redditivita' correnti: una sfida davvero impegnativa.
Il caso contiene molti insegnamenti che spero siano utili anche a lei...
Il caso che condivido oggi riguarda l'importante filiale italiana di una multinazionale che, alla luce di un contesto competitivo nuovo, era impegnata a rispondere alla richiesta di una ambiziosa crescita sollecitata da casa madre.
Realizzare un incremento del 60% nel giro di soli 2 anni mantenendo i livelli di redditivita' correnti: una sfida davvero impegnativa.
Il caso contiene molti insegnamenti che spero siano utili anche a lei...
La diagnosi
L'azienda necessitava di una nuova strategia industriale e un nuovo modello organizzativo. L'esigenza di una rapida attuazione suggeriva di fare leva sulle persone della società, non solo per la generazione d'idee ma per superare la probabile resistenza al cambiamento che, invece, sarebbe stato facilitato proprio dalla loro piena condivisione.
La soluzione
Abbiamo scelto l'approccio Multintelligence, un intervento di intelligenza collettiva che convoglia i contributi delle risorse umane nello sviluppo della strategia più adatta a perseguire i nuovi obiettivi aziendali e che, inoltre, permette l'assunzione d'impegni concreti, fino a inserirli nelle agende di tutti coloro che devono partecipare al cambiamento.
Come arrivare agli obiettivi stabiliti da casa madre? Sono stati coinvolti i 15 dirigenti del vertice: ognuno di loro poteva fornire un contributo su come vincere la sfida. Le idee sono state molteplici e attingevano alle prospettive delle diverse funzioni aziendali che i manager rappresentavano. In totale oltre 120 contributi organizzati in 16 aree tematiche.
La formulazione del piano
Il piano è stato tracciato in un ritiro di 3 giorni. Si è partiti dai 120 contributi/16 aree tematiche ridotte a 6 attraverso votazione. Si sono poi creati gruppi di lavoro di 4/5 persone per affrontarle. Ogni manager doveva partecipare attivamente a due aree tematiche e ricoprire il ruolo di “critico” di un altro gruppo.
I gruppi si sono riuniti tre volte, nella metà del tempo rimanente, in incontri di 75 minuti: comprendere la situazione, individuare la soluzione migliore, definire le azioni da compiere. Alla fine i 6 gruppi hanno preparato il master plan, condiviso nel pomeriggio dell'ultimo giorno in riunione plenaria.
A valle di questo primo intervento di intelligenza collettiva, l'approccio Multintelligence è stato esteso per coinvolgere i centri operativi in America Latina e Russia.
I risultati
A distanza di un anno l'alto tasso di attuazione degli interventi ha dimostrato che si stava camminando lungo la strada giusta. Il CEO ha dichiarato che in soli tre giorni di lavoro era stato messo in moto un meccanismo che aveva polarizzato tutti verso i risultati. Ciò che in passato aveva sempre richiesto mesi senza mai giungere veramente a un tale livello di condivisione.
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E' importante coinvolgere tutti coloro che sono direttamente o indirettamente coinvolti nella materia da affrontare: hanno le conoscenze necessarie per scegliere al meglio, e la motivazione a contribuire attivamente alla presa di decisioni corrette. Il problema è come coinvolgerli al meglio, in modo sia efficiente sia efficace
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Come afferma la legge della varietà necessaria di Ashby, solo la varietà gestionale può assorbire la varietà situazionale, in altri termini all’aumentare della varietà delle perturbazioni sul sistema deve aumentare la varietà delle risposte. Per definizione la complessità individuale – gestibile dal singolo individuo – è inferiore alla complessità del contesto. Come arricchire la complessità gestibile da un’organizzazione? Non potendo agire sulla complessità gestibile dall’individuo occorre agire sul numero di individui coinvolti. Ecco perché le decisioni complesse che le aziende devono affrontare necessitano di esperienze e competenze diverse che sostanziano la capacità di “digerire” la complessità evitando che questa abbia la meglio sul sistema azienda.
Fabrizio Fresca Fantoni -
La complessità richiede sia competenza, per comprendere a fondo i fenomeni e individuare le soluzioni, sia distacco, per poter avere una visione esterna e apportare contributi originali e non autoreferenziale.
L'approccio Multintelligence coniuga efficacemente questi aspetti
Andrea Ferri -
partecipazione attiva di tutti i responsabili di funzione, partendo da diverse sedute di brainstorming tra i responsabili di funzione (dirigenti e quadri) e con successive analisi delle proposte e focalizzazione su quelle ritenute più adatte alla soluzione del problema in linea con gli obiettivi di lungo termine dell'azienda.
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L’aumento della complessità, che i processi decisionali dell’azienda (da quelli più strategici, alle decisioni di carattere più operativo) devono fronteggiare, mette in crisi i modelli tradizionali di pianificazione strategica ed i modelli meccanicistici di pianificazione e controllo, guidati da una lettura deterministica dell’azienda fondata su legami lineari di causa-effetto. Tali modelli tendono a “ritagliare”, dal complesso tessuto aziendale, solo piccole porzioni, che vengono descritte secondo schemi deterministici a sé stanti. I sistemi aziendali reali sono piuttosto simili agli organismi viventi: presentano nessi causali di tipo “circolare”, con interconnessioni a rete delle variabili in gioco, che si influenzano a vicenda in cicli complessi ed interdipendenti. È opportuno utilizzare schemi interpretativi adeguati dell’azienda (ispirati ai modelli di dinamica dei sistemi, quali le mappe mentali o il Viable System Model), per non rischiare di ridurre inopportunamente la complessità da fronteggiare e prendere – alla fine – la decisione sbagliata. Come scrive Nietzsche “Tutto ciò che è dritto mente. La verità è sempre curva”. Carlo Martelli
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