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Ott 2013
Numero n. 244
Rimpiazzi, efficaci se tempestivi
Non piu' del 10% delle principali aziende italiane hanno piani organici di successione ai vertici. Le altre si trovano regolarmente "spiazzate" dall'improvvisa perdita di un top manager. Eppure la solidita' della struttura manageriale presente in azienda e' responsabilita' diretta del capo o del consiglio di amministrazione.
Le imprese di successo, di qualunque natura o dimensione o nazionalita', ci insegnano che, per fronteggiare una siffatta eventualita', occorre creare una vera e propria cultura della successione programmata. Che va accompagnata da strumenti e piani idonei a indicare valide e realistiche ipotesi di successione a tutte le posizioni di maggior rilievo dell'azienda.
Ogni azienda dovrebbe avere un inventario puntuale e completo dei primi due livelli della piramide aziendale e delle risorse piu' pregiate, cioe' sia coloro che assicurano prestazioni di successo sia talenti con alto potenziale. Inoltre dovrebbe prevedere per queste risorse un piano di sviluppo che le accompagni nella crescita professionale e manageriale. Infine dovrebbe impostare un piano di successione delle posizioni chiave per coniugare le caratteristiche personali e professionali dei candidati con i requisiti previsti dalle posizioni stesse. Le aziende piu' strutturate dovrebbero attrezzarsi per svolgere queste attivita' all'interno.
Il piano di successione e quello di sviluppo delle risorse prendono avvio dal processo valutativo che deve rispondere a due requisiti: coinvolgere, per effettuare la valutazione o condividerla, tutti i responsabili di piu' alto livello dell'organizzazione aziendale, previo un adeguato intervento formativo all'utilizzo di moderne metodologie di valutazione.
In secondo luogo, ogni valutatore deve prendere in considerazione tutti i fattori chiave: aree di responsabilita' gestite, competenze distintive richieste dalla posizione e quelle possedute dal valutato, livello di adeguatezza al ruolo attualmente ricoperto e potenziale per ruoli di diversa o maggiore responsabilita'. Il tutto corredato dall'indicazione specifica dello sviluppo individuale suggerito.
La responsabilita' della valutazione e', e resta, del capo diretto ma, per migliorare l'oggettivita' dei pareri, e' utile il coinvolgimento di esperti esterni. Indubbiamente un processo articolato e complesso che richiede un investimento importante e continuo di cui gli operatori avveduti sentono crescente bisogno. Il ritorno e' pero' assicurato.
Le imprese di successo, di qualunque natura o dimensione o nazionalita', ci insegnano che, per fronteggiare una siffatta eventualita', occorre creare una vera e propria cultura della successione programmata. Che va accompagnata da strumenti e piani idonei a indicare valide e realistiche ipotesi di successione a tutte le posizioni di maggior rilievo dell'azienda.
Ogni azienda dovrebbe avere un inventario puntuale e completo dei primi due livelli della piramide aziendale e delle risorse piu' pregiate, cioe' sia coloro che assicurano prestazioni di successo sia talenti con alto potenziale. Inoltre dovrebbe prevedere per queste risorse un piano di sviluppo che le accompagni nella crescita professionale e manageriale. Infine dovrebbe impostare un piano di successione delle posizioni chiave per coniugare le caratteristiche personali e professionali dei candidati con i requisiti previsti dalle posizioni stesse. Le aziende piu' strutturate dovrebbero attrezzarsi per svolgere queste attivita' all'interno.
Il piano di successione e quello di sviluppo delle risorse prendono avvio dal processo valutativo che deve rispondere a due requisiti: coinvolgere, per effettuare la valutazione o condividerla, tutti i responsabili di piu' alto livello dell'organizzazione aziendale, previo un adeguato intervento formativo all'utilizzo di moderne metodologie di valutazione.
In secondo luogo, ogni valutatore deve prendere in considerazione tutti i fattori chiave: aree di responsabilita' gestite, competenze distintive richieste dalla posizione e quelle possedute dal valutato, livello di adeguatezza al ruolo attualmente ricoperto e potenziale per ruoli di diversa o maggiore responsabilita'. Il tutto corredato dall'indicazione specifica dello sviluppo individuale suggerito.
La responsabilita' della valutazione e', e resta, del capo diretto ma, per migliorare l'oggettivita' dei pareri, e' utile il coinvolgimento di esperti esterni. Indubbiamente un processo articolato e complesso che richiede un investimento importante e continuo di cui gli operatori avveduti sentono crescente bisogno. Il ritorno e' pero' assicurato.
Applicazione in azienda:
formalizza piani di successione per i primi due livelli dell'organizzazione per assicurare efficacia nella continuita' aziendale
Parola Chiave:
risorse umane
Cosa ne pensa la community:
Piace a 6 soci
Risultati ad oggi
Come giudica l'efficace rimpiazzo di posizioni nei primi due livelli organizzativi della sua azienda?
0 %
Molto ben organizzato
22 %
Organizzato ma migliorabile
78 %
Poco organizzato
0 %
Per niente organizzato
0 %
Altro (specifichi nello spazio riservato al suo parere)
Qual e' la sua opinione circa il miglior modo di assicurare il rimpiazzo tempestivo e di qualita' nelle posizioni alte dell'organizzazione aziendale?
-
Mettersi in uno spirito di servizio.
Fabrizio Goglio -
La pianificazione della successione ai vertici aziendali rappresenta la punta più evidente di un approccio sistematico allo sviluppo del capitale umano che parte dalla valutazione delle risorse e prosegue individuando i percorsi di sviluppo più idonei per le specifiche posizioni. Questo approccio di valutazione-indirizzo svolto a frequenze regolari porta alla massimizzazione dei talenti disponibili in Azienda e alla possibilità di sostituire in tempo eventuali vuoti manageriali.
Fabrizio Fresca Fantoni -
Pianificare la successione dei manager, compresa quella dell’ad, è una buona pratica per garantire la continuità aziendale, ma anche per valutare il patrimonio disponibile e ragionare su come usarlo al meglio. Riflettere sulla consistenza del patrimonio manageriale disponibile è da considerare una buona pratica che andrebbe sempre praticata, soprattutto nel caso di organizzazioni complesse e di mercati turbolenti e competitivi. Esercitarsi a pianificare la successione
dei manager, infatti, oltre che costringere l’impresa a guardare in avanti, diventa un’occasione importante per dotarsi di una grande quantità di informazioni gestionali e discuterne il significato e le implicazioni.
Carlo Martelli -
La tempestività presuppone l'esistenza in aziena di figure già "mature" per assumere una posizione di comando. Ciò che è difficile è mantenerle cariche e motivate e proteggerle dalle tentazioni offerte dal mercato (fidelizzarle?)
Servono quindi patti chiari e obiettivi concreti.
Andrea Ferri -
Accettare l'investimento che l'articolo suggerisce in modo da disporre del processo necessario ad assicurare rimpiazzi tempestivi e di qualità. Il "vuoto di potere" che un rimpiazzo ritardato può generare spesso produce "costi" ben maggiori.
Piercarlo Ceccarelli
(*) La percentuale è riferita al totale dei votanti
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Tiriamo le fila della discussione...
La pianificazione dei rimpiazzi è tanto importante quanto disattesa: ben 8 soci di Impronte su 10 dichiarano infatti di essere poco organizzati nel gestire la successione dei primi livelli organizzativi. E’ una buona pratica per garantire la continuità aziendale ma anche per valutare il capitale umano disponibile e ragionare su come utilizzarlo al meglio, soprattutto in organizzazioni complesse.
Affinché un rimpiazzo sia efficace, deve essere tempestivo. E’ allora necessario un approccio sistematico che parta dalla valutazione delle risorse e prosegua con l’individuazione di percorsi di sviluppo idonei per ciascuna posizione.
Il “costo” di un vuoto di potere generato da un mancato rimpiazzo è sicuramente maggiore dell’investimento necessario per assicurare sostituzioni tempestive e di qualità.
Buona settimana!
Essere o non essere? Tanto è poco e poco è tanto! Tante sono le parole guida pronunciate dai grandi pensatori. Ritengo che occorre sintesi, quindi coraggio e comprensione del contesto, nei variabili da considerare trainante per un dirigente in prima linea. La scelta per arrivare alla sintesi non può non essere fatta dai "dirigenti clienti", come fra l'altro l'autonomia e la esternalità del valutatore rappresenta un valore.