Ecco un altro caso aziendale per il quale abbiamo prestato consulenza di direzione. L'azienda produce pasta da piu' di un secolo. E' verso la meta' degli anni ottanta che si compie la transizione da realta' a conduzione familiare a moderna organizzazione. Nel corso della nostra lunga e proficua collaborazione l'apprezzamento del marchio si e' esteso dall'Italia ai Paesi occidentali.
Questa trasformazione e' stata indotta attuando una forte discontinuita' in tutta la filiera commerciale: marketing, vendite, logistica.
Ecco un altro caso aziendale per il quale abbiamo prestato consulenza di direzione. L'azienda produce pasta da piu' di un secolo. E' verso la meta' degli anni ottanta che si compie la transizione da realta' a conduzione familiare a moderna organizzazione. Nel corso della nostra lunga e proficua collaborazione l'apprezzamento del marchio si e' esteso dall'Italia ai Paesi occidentali.
Questa trasformazione e' stata indotta attuando una forte discontinuita' in tutta la filiera commerciale: marketing, vendite, logistica.
I membri delle famiglie di riferimento dell'azionariato siedono nel CdA. Al momento del nostro primo contatto con l'azienda, le prestazioni erano positive. Tuttavia la quota di mercato sia in Italia sia nei principali paesi d'esportazione era modesta.
Il presidente era insoddisfatto perché riteneva che l'azienda non gestisse al meglio l'orientamento al cliente, come un aereo pronto al decollo ma bloccato sulla pista di rullaggio, con queste conseguenze: ritardi nelle consegne, insufficiente ottimizzazione degli assortimenti nei depositi e nei punti di vendita, mancanza di strumenti adeguati per la forza vendita, impossibilità di contrastare la pressione aggressiva su prezzi, margini e volumi da parte della distribuzione moderna.
La diagnosi aveva messo in evidenza il forte potenziale di crescita profittevole; il valore dell'offerta, pur superiore a molti concorrenti, andava migliorato; il modello organizzativo non consentiva l'adeguato orientamento al cliente.
Le soluzioni ideate e attuate in circa otto anni di assistenza hanno riguardato l'ampliamento del mercato servito oltre che della gamma di prodotti e servizi offerti; l'innovazione dei rapporti tra azienda e mercato; l'innovazione organizzativa.
Abbiamo introdotto un sistema strutturato e organico, cooperante tra le diverse funzioni aziendali, per assumere decisioni basate su tre principi: bilanciare gli investimenti e i ritorni del portafoglio di iniziative; alimentare la proposta al mercato coniugando prestazioni, costi e prezzi; assicurare la migliore copertura del mercato, la pressione commerciale e la valorizzazione delle risorse disponibili.
L'azienda si è rafforzata, è cresciuta a ritmi mai vissuti nel passato, ha consolidato la redditività ben oltre gli obiettivi auspicati. Ha fatto acquisizioni, anche all'estero.
"Con Ceccarelli abbiamo definito le tappe... per lo sviluppo nel medio periodo. Grazie al lavoro con la consulenza, posso contare su un gruppo di manager solidi, che sanno lavorare in squadra". Questa la dichiarazione spontanea rilasciata alla fine del periodo di collaborazione.
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Contrariamente a ciò che comunemente si pensa un manager deve focalizzarsi su poche cose, le cose importanti, quelle che fanno la differenza nelle prestazioni dell'Azienda, quelle che presentano il ritorno maggiore. Le cose importanti devono essere svolte con diligenza ed efficacia dedicandoci tempo adeguato non solo in quantità, ma anche in qualità. Ciò impatta sul time management ossia come gestisco il tempo evitando di essere gestito dagli eventi. "Fare molte cose" genera l'impressione di essere indaffarati ma non è scontato che ciò generi risultati. Collegandomi al contributo di Carlo Martelli sono d'accordo che le cose importanti non sono urgenti, o meglio, non devono essere trascurate al punto da diventare urgenti in quanto non ci si è dedicato tempo e preparazione adeguati.
Fabrizio Fresca Fantoni -
Sia nella sfera personale, sia in quella aziendale, ognuno è quotidianamente alle prese con decisioni sul da farsi al fine di raggiungere un obiettivo, più o meno esplicito e consapevole. Ma l’azienda è sempre piena di “cose da fare”: come definire le priorità? La pianificazione (ed il controllo conseguente) consiste proprio in questo: elaborare un piano specifico per conseguire obiettivi definiti attraverso azioni alle quali è stata assegnata una priorità. È fondamentale distinguere tra “urgenza” ed “importanza”: i compiti urgenti in genere sono espliciti, ma spesso premono più ad altri che a noi; quelli importanti hanno piuttosto una diretta influenza sui nostri risultati. Ma vale l’aforisma attribuito ad Eisenhower: “Ciò che è importante raramente è urgente e ciò che è urgente raramente è importante”. Bisogna chiarirsi attentamente su quali sono i compiti importanti, altrimenti saremo vittime delle urgenze e devieremo dal tracciato che deve portarci al raggiungimento dell’obiettivo. Carlo Martelli
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Credo sia il limite più forte che riguarda anche molti capi azienda: la voglia di perfezione a volte ha il sopravvento e dedicano molto tempo fare le cose bene trascurando di chiedersi se stanno tralasciando cose importanti da fare.