5
Set 2016
Numero N. 381
Decidere l'ingresso in un business adiacente

Vorrei illustrare il caso di una media impresa che ricopriva un ruolo di primo piano nel settore dell'igiene personale con marche private. Fondata nel 1970, manteneva la guida nelle mani della famiglia.

Crescere era la priorita' del vertice ma il settore registrava consumi stazionari, numerosa concorrenza diretta e forte potere contrattuale delle grandi catene distributive. Allora, come realizzare la crescita?

Vorrei illustrare il caso di una media impresa che ricopriva un ruolo di primo piano nel settore dell'igiene personale con marche private. Fondata nel 1970, manteneva la guida nelle mani della famiglia.

Crescere era la priorita' del vertice ma il settore registrava consumi stazionari, numerosa concorrenza diretta e forte potere contrattuale delle grandi catene distributive. Allora, come realizzare la crescita?

La via più promettente per crescere emersa dalla diagnosi
Negli anni l'azienda aveva registrato produzione, fatturato e numero di dipendenti in costante aumento grazie all'efficienza produttiva e al controllo dei costi. I clienti le riconoscevano una qualità allineata al leader di mercato, prezzi competitivi e un buon servizio fornito alla distribuzione. Disponeva, inoltre, di fondamentali economico-finanziari nella media.

La crescita poteva essere perseguita sia con iniziative nei mercati emergenti (Far East e Nord Africa) – soluzione ritenuta più naturale - sia con l'ingresso in un nuovo segmento di consumatori (anziani), reso attraente dai cambiamenti demografici della popolazione, dalla maggiore capacità di spesa di quella determinata fascia e dall'introduzione di prodotti innovativi.

L'ingresso nel business adiacente risultò più convincente. Fu scelto di approfondirne opportunità, rischi e risultati conseguibili. Con l'ideazione di un piano che prendesse in considerazione scenari alternativi e traguardasse un orizzonte temporale di 4 anni.

Le tre fasi per ideare il piano
La prima fase è stata la definizione del posizionamento strategico nel nuovo business con un'offerta aziendale coerente rispetto alle richieste dei clienti. Quindi l'articolazione della strategia commerciale nei diversi segmenti. Si giunse così a stimare la dimensione del mercato aggredibile e i volumi probabili.

La seconda fase ha riguardato lo sviluppo di dettaglio dei prodotti sulla base delle tecnologie produttive e dei fattori critici per i clienti. Abbiamo individuati i benchmark di riferimento, i prezzi di vendita, i canali distributivi, compreso quello dei distributori specializzati nella fornitura ai dettaglianti professionali.

Nella terza fase abbiamo ideato gli interventi necessari per allineare l'organizzazione. Critici sono risultati la programmazione, la promozione e la vendita, il controllo di gestione, la ricerca e sviluppo. Oltre ad alcune competenze da rafforzare per il successo dell'iniziativa.

I risultati convincenti della scelta effettuata
L'attrattività dell'ingresso nel nuovo mercato è emersa chiaramente. Insieme alle concrete opportunità di crescita, di differenziazione del rischio e di miglioramento delle prestazioni reddituali.

Il capo azienda ha riconosciuto il contributo della consulenza con riscontri diretti:
"Ceccarelli [...] ha fornito ai nostri manager gli strumenti per comprendere meglio il nostro posizionamento competitivo e confrontarci in modo più oggettivo con la concorrenza. Abbiamo fatto un passo avanti decisivo verso l'obiettivo di 'salire sul podio' dei migliori operatori del settore!".

Applicazione in azienda: le adiacenze possibili per la sua azienda non riguardano solo la dimensione geografica. Deve esplorare anche nuovi ambiti di applicazione e tipologia di clienti, a patto che vi sia una chiara sinergia di competenze e di tecnologia con il business principale. Si tratta di sfruttare economie di scala degli asset produttivi ed economie di scopo delle conoscenze scientifiche e dell'organizzazione.
Parola Chiave: casi aziendali
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