Ecco un nuovo caso reale. Azienda di dimensioni importanti, a controllo familiare, importa nel Mediterraneo frutta e verdura fresche, provenienti da tutto il mondo, in ogni periodo dell'anno.
Prestazioni positive, posizione finanziaria in equilibrio e regolare distribuzione di dividendi agli azionisti. Ma il capo azienda era convinto che ci fossero opportunita' di crescita, soprattutto nella commercializzazione di frutta e banane, con una gestione piu' proattiva. Ed era desideroso di operare cambiamenti sulla governance, sul business e sull'organizzazione.
Quali nuovi spunti per lei possiamo cogliere da questa esperienza?
Ecco un nuovo caso reale. Azienda di dimensioni importanti, a controllo familiare, importa nel Mediterraneo frutta e verdura fresche, provenienti da tutto il mondo, in ogni periodo dell'anno.
Prestazioni positive, posizione finanziaria in equilibrio e regolare distribuzione di dividendi agli azionisti. Ma il capo azienda era convinto che ci fossero opportunita' di crescita, soprattutto nella commercializzazione di frutta e banane, con una gestione piu' proattiva. Ed era desideroso di operare cambiamenti sulla governance, sul business e sull'organizzazione.
Quali nuovi spunti per lei possiamo cogliere da questa esperienza?
La diagnosi
L'evidenza mostrava che c'era effettivamente l'opportunità di accelerare la crescita (15% annuo per i successivi 5 anni) raddoppiando così il valore aggiunto. L'ostacolo principale rimaneva la disomogenea visione strategica. Soprattutto tra i membri di famiglia, impegnati in azienda, si registravano idee non convergenti sulle scelte da compiere che si traducevano in difficoltà di governance, disfunzioni organizzative, iniziative non efficaci nonché prestazioni modeste.
Le soluzioni
Le soluzioni ideate dalla squadra di consulenza contemplavano la piena condivisione del potenziale di mercato e la conseguente stesura dei business plan delle 7 società operative, comprese quelle di logistica. Solo dopo aver raggiunto questo obiettivo - una chiara indicazione di cosa fare - si sarebbe potuto investire nello sviluppo della squadra di vertice (membri delle famiglie e prima linea di manager) per poi adottare un coerente sistema di gestione e controllo.
L'attuazione
Con un proficuo lavoro di squadra, si giunse al consenso sui business plan delle società coinvolte. Il nuovo motto diventò Crescere sfruttando il potenziale a tutto campo: ampliare le aree di presenza con acquisizioni mirate di operatori locali in Italia e in Europa, migliorare l'efficacia commerciale specializzando la forza vendita per canale, incrementare l'integrazione verticale verso le produzioni nei paesi d'origine, contrastare la pressione crescente della grande distribuzione.
Un nuovo sistema di monitoraggio in continuo del valore scambiato con i clienti (Customer Value Management), l'adozione del nuovo modello organizzativo e lo sviluppo manageriale delle risorse aziendali furono i passi successivi.
I risultati
Gettate le basi della crescita, si sono rispettate le previsioni del piano quinquennale, in termini di volumi e di redditività. Il rafforzamento delle competenze manageriali e la nuova governance hanno quindi migliorato i rapporti tra le persone alla guida delle aziende del gruppo.
Riscontro del cliente: "Con Ceccarelli abbiamo definito le tappe... su cui abbiamo basato il lavoro di sviluppo nel medio periodo". Questa la dichiarazione spontanea rilasciata alla fine dell'intervento.
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Non è scontato che tutte le aziende siano sempre attente alle opportunità che si presentano sotto forma di crescita nel business presidiato e/o di crescita per adiacenze in mercati nuovi, prossimi a quello servito: occorre sviluppare competenze di marketing strategico volte cogliere subito i segnali di possibili occasioni.
Detto questo, quando ci si allontana dal core-business bisogna essere obiettivi nel comprendere se i nuovi mercati sono coerenti con il DNA dell'organizzazione in termini di mission e di competenze. Per essere competitivi le competenze devono essere ai massimi livelli di riferimento: non basta colmare il divario ed essere nella media! Come evidenziato da Pims (Profit Impact of Market Strategy) l'attrattività del mercato non è uguale per tutti, bensì è funzione del profilo strategico del singolo operatore. Attenzione quindi a non sovrastimare i benefici derivanti dai nuovi mercati e a sottostimare gli sforzi per entrarvi conseguendo risultati soddisfacenti.
Fabrizio Fresca Fantoni -
E’ fondamentale chiarire attentamente visione, missione e valori dell’azienda, ponendosi l’obiettivo di orientare verso questa “stella polare” tutta l’attività, anche operativa, dell'impresa. La parola chiave deve essere “differenziare”: se il nostro prodotto non è molto diverso da quello dei nostri concorrenti, facciamo in modo che sia differente la nostra azienda! Carlo Martelli
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cpoinvolgimento delle persone attraverso l'informaziomne sui risultati aziendali e come si sono ottenuti ,