La partecipazione, giovedi' scorso, ai lavori della Giuria del "Premio di Padre in Figlio", mi ha dato modo di analizzare numerosi profili di aziende a controllo famigliare. Un'esperienza molto istruttiva su un campione significativo d'imprese di successo nel loro settore.
Elemento centrale di valutazione e' stata la capacita' dei figli di andare oltre la visione dei genitori, imprimendo un nuovo impulso alla crescita dell'impresa. Con interessanti riflessioni che desidero condividere con lei...
La partecipazione, giovedi' scorso, ai lavori della Giuria del "Premio di Padre in Figlio", mi ha dato modo di analizzare numerosi profili di aziende a controllo famigliare. Un'esperienza molto istruttiva su un campione significativo d'imprese di successo nel loro settore.
Elemento centrale di valutazione e' stata la capacita' dei figli di andare oltre la visione dei genitori, imprimendo un nuovo impulso alla crescita dell'impresa. Con interessanti riflessioni che desidero condividere con lei...
Servono le competenze
Sappiamo che il passaggio generazionale è spesso critico perché riguarda persone contemporaneamente azioniste, membri della famiglia e che lavorano nell'azienda. E' la sovrapposizione di ruoli a rendere la situazione complessa. Specie quando si contano troppi membri della famiglia e nel CdA ci sono solo famigliari e amici.
Realizzare un passaggio di testimone indolore non è però sufficiente per far sì che il nuovo capo azienda sappia assicurare la crescita dell'impresa.
Questo obiettivo si raggiunge solo con adeguate competenze! Come assicurarlo?
Figli azionisti o manager?
Mentre è ragionevole preparare i nostri figli a essere azionisti, non è detto che debbano fare anche i manager...
La scelta di vita dei figli è libera. I figli devono essere nelle condizioni di realizzarsi come individui e sviluppare le proprie aspirazioni. A cominciare da scuola e università scelte liberamente.
Ogni azienda dovrebbe avere il principio dei cinque anni. Nessun figlio dovrebbe entrare prima di un periodo lavorativo di cinque anni, trascorso in aziende e organizzazioni fuori dal controllo famigliare.
Inoltre non c'è alcuna garanzia. Un membro non ha diritto a un posto di lavoro nell'azienda di famiglia. Se permane l'interesse a farlo, il giovane deve essere qualificato e valutato su basi oggettive per le sue competenze.
L'eventuale inserimento in azienda deve essere adattato al candidato. Affidare progetti sfidanti per verificare la predisposizione a una carriera direttiva e di vertice oppure a una carriera più operativa, professionale.
Predisporre alternative
E se nessun giovane volesse entrare in azienda o dimostrasse le capacità necessarie? Meglio avere strade alternative. Affidare la guida dell'impresa a manager esperti, nell'ambito di una governance adeguata, è una soluzione valida e flessibile per la continuità.
Con il passaggio generazionale, oltre al trasferimento della proprietà, ancora più importante è promuovere la crescita ulteriore dell'impresa!
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Mai come ora nessuna azienda può vivere di rendite di posizione: ogni giorno si combatte sui mercati e ogni giorno è fondamentale dare un impulso nuovo in quanto i cicli di vita dei prodotti si accorciano e aver successo oggi non è sufficiente per avere successo domani. Questo ha un’implicazione fondamentale su tutte le imprese, ma a maggior ragione su quelle famigliari: ci vuole un management competente, motivato, che sia un vero figlio d’arte nei contenuti prima ancora che nel cognome. Quindi occorre vivere con “distacco” e pragmatismo il passaggio generazionale chiedendosi: quali sono le attitudini degli eredi, quali i loro punti di forza? Se non sono in linea con le necessità di condurre un’azienda meglio non seguire le orme famigliari e limitarsi, eventualmente, ad essere azionisti. Se vi sono i presupposti per entrare in azienda meglio crescere fuori, per tornare a casa con un bagaglio di competenze, esperienze e autorevolezza che sostiene i successori nel loro ruolo futuro. Non vi è nulla di peggio che entrare in azienda in posizioni chiave solo per legami famigliari e non per effettive capacità, bruciando il candidato ed alimentando malumori all’interno dell’organizzazione.
Fabrizio Fresca Fantoni -
Gestire bene il passaggio generazionale è determinante per la sopravvivenza delle aziende familiari: in Italia, appena il 31% arriva in salute alla seconda generazione e soltanto il 15% alla terza. È fondamentale redigere per tempo un patto di famiglia (scritto!) che stabilisca le regole di gestione dei potenziali conflitti, le retribuzioni dei membri della famiglia impegnati nell'impresa, l'erogazione dei dividendi, l'eventuale istituzione di strumenti societari quali trust, fondazioni, holding familiari, magari prevedendo la stipula di strumenti assicurativi che garantiscano un sostegno finanziario nel momento del passaggio generazionale, in caso di liquidazioni, vendita o cessione di quote societarie. Altrettanto importante è evitare di impoverire l’azienda per gestire il passaggio: escludere il ricorso all'indebitamento dell'azienda per eventuali liquidazioni di soci membri della famiglia o, peggio, la frammentazione della proprietà dell'azienda. Può essere utile affidarsi ad un consulente esterno che accompagni la transizione, che concili esperienza e competenza con la terzietà, che assicura una visione strategica senza pregiudizi. Infine, non scartare aprioristicamente l'idea di coinvolgere un fondo, qualora non si individui un passaggio generazionale in grado di cavalcare la crescita. Carlo Martelli
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L'azienda ha un capitale di controllo in mano ai membri famigliari .
I membri delle famiglie che desiderano far carriera in azienda , passano per diversi percorsi di crescita per dimostrare le competenze. Il consiglio d'amministrazione decide chi può crescere ed entrare nel comitato esecutivo .
Gli ultimi 3 presidenti del comitato esecutivo sono stati esterni alle famiglie del gruppo di controllo.
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